沖縄の経営コンサルタント　井海のブログ

  

チェック項目（４）
管理職は、管理責任を果たす為に時間を確保していますか？


管理職は管理業務に対して給与をもらっています。

営業や現場作業に対して給与をもらっているのではありません。


管理職が営業活動や現場作業に朝から晩から振り回されて、
残りの時間で管理業務をしようとしても「やっつけ仕事」になります。

それでは管理責任を果たすことはできません。


タイムマネジメントの基本は

重要なものに優先的に時間を割り当てる

ということ。


管理職は自部門の業務や損益に対して結果責任を負います。

個人成績など、ニの次です。


その為、管理職は管理業務にまず時間を割いて、

空いた時間を個人的な活動（営業や作業など）に割くべきです。


逆にならないように。
  

こんにちは、ikaiです。


以前はうまく行っていたのに最近は調子が悪い。

そういう企業にはこう質問します。


「以前はやってたのに、今やってない事は？」

「そう言えば、前は×××をしてましたよ」


以前はやるべき事をやっていたので調子が良かった。

今では、それをやめてしまったので調子が悪くなった。


「では、それをもう一度やりましょう」

「そうですね」


それで終わり。しばらくして業績回復。

こういうケース、多いですよ。


あなたの会社はどうですか？  

こんにちは、ikaiです。

財務諸表と言えば、「貸借対照表」と「損益計算書」の２つ。

損益計算書は殆どの経営者は見ているでしょう。


一方で、貸借対照表は見てますか？

読み方を知っていますか？

そもそも何の為にあるのか知ってますか？

損益計算書のふろく程度に思っていませんか？


経営者が貸借対照表を読めるか読めないかで、

その会社の倒産確率は何十倍も違ってきます。


自信の無い経営者は今すぐに勉強された方がいいかと。
  

私に何らかの相談をされる方は、

「何が問題なのかよく分からない」という状態で

来られる事が殆どです。


経営者は常に「不安」との戦いですが、

「今が切羽つまっている」という方もいれば、

「今はまだいいが将来は不安」という方もいます。


そもそも不安なのは「分からない」からで、

自分の会社とは言えど複雑な事情が絡み合って、

「鶏が先か卵が先か」で思考がグルグルと回ってしまう。

うまく行ってない事は分かるが、その原因が分からない。

「あるべき姿」は分かるが何から手をつけていいか分からない。


そういう経験はありませんか？

もしかして、今現在そうでしょうか？


自分で具体的なシナリオが分かっている経営者

方向性や方針に迷いがなく、ただノウハウだけが欲しい経営者

そういう方は、私ではなく別のコンサルに依頼されるようです。


しかし、実際は「ゆるぎない自信」を持って経営をしている方は、

それほど多くはないのではないか、と感じます。


やはり何かしらの問題を複数抱えていて、しかも根深くて、

場合にはよっては、問題の正体が掴めずに「不安」を抱えている。

そんな経営者の方が、どうやら私と縁が深そうです。  

チェック項目（８）
管理職は、自部門の問題解決を図る努力をしていますか？


管理職は自部門の重点課題を把握するだけでなく、
起きている問題を実際に解決していかねばなりません。

およそ人が複数集まれば「何も問題が無い」というのは無く、
顧客、取引先、他部門も含めて色々な問題が起きている訳です。

単発的なトラブルはその場で解決するにしても、
いわゆる「根深い問題」の一つは二つは残ってしまうものです。

これを管理職が解決しようと努力しているでしょうか？


もし努力していないとしたら、その要因は次の４つ。


（１）問題の重大さを認識していない　（認識不足）

（２）問題の解決方法が分からない　（能力不足）

（３）業務に忙殺され取り組む時間がない　（時間不足）

（４）解決する気がない　（意欲不足）


人によってどれなのかは違うと思いますが、
多いのは（３）の時間不足でしょうか？

でも本当は「時間不足」ではなく、「優先順位の間違い」でしょう。

たとえば、


（Ａ）急ぎだけど重要ではない仕事

（Ｂ）重要だけど急ぎではない仕事


の２つがあるとして、どちらを優先しますか？


根深い問題の解決は（Ｂ）です。

しかし（Ａ）の方を優先してしまっていませんか？

「急ぎで重要な仕事」と勘違いして。


優先順位の付け方としては（Ｂ）が（Ａ）より上。

急ぎかどうかよりも重要かどうかを優先順位の基準にする。

これが、問題を解決できる管理職の動きです。



  

こんにちは、ikaiです。

現在、経営戦略オフィスは私１人でやっています。

ですので、経営戦略オフィス＝井海宏通です。

よく「従業員は雇わないの？」と言われますが、
今の所、アシスタントは要らないかなと思っています。

理由は２つ。


（１）経営戦略オフィスの商品は「井海宏通」だから

（２）作業があまり発生しないコンサルのやり方をしているから


理由（１）　井海宏通が商品だから

経営戦略オフィスのクライアントは「中小企業」ではありません。

中小企業の「経営者」です。

クライアントは企業という法人ではなく、経営者という個人なのです。

クライアントとの関係も自然と個人間の信頼関係になってまして、
契約して１年以上になるのに、私の事務所名（経営戦略オフィス）を
覚えていないクライアントが何人もいらっしゃるくらいです。

やっている業務も

「経営課題の解決」

というよりも、

「経営課題の解決を通しての経営者の悩み解決」

といった方が実態に近いと思います。


その為、クライアントである経営者に対応するのは、
別の人に任せる訳にはいかず私自身でなければならないのです。

会計事務所のように、若いスタッフに訪問させる訳にはいきません。

法人同士の契約なら担当者同士でやりとりもできますが、
実質は個人間の契約ですので代わりがききません。


理由（２）　作業があまり発生しないから

私はコンサルにおいて報告書や提案書は作成しません。

実は、見積書も作成した事がありません。
これは今後はあるかも知れませんが・・・。

ペーパーを作成する事はあっても、通常は１枚紙。多くても数枚です。


これは、相手が経営者だからです。


経営者が分厚い報告書や提案書を見ますか？

そんなヒマは無いでしょ？

サマリーだけ知りたいですよね？

だから、私もせいぜいサマリーしか渡しません。

あとは口頭説明のみ。それで納得できればＯＫ。

経営者とはそういうものですから。


また、経営課題の解決に必要な作業は私ではやりません。

クライアント側の経営者と従業員にして頂いてます。

正直、自分でやった方が早いのですが、
クライアント側が自分でやらないと理解が深まりませんし、
成果物を使いこなせません。

雛型提供やポイントの説明、成果物のレビューはします。

が、それだけです。

クライアント側が成果物をうまく作れず時間切れになりそうな時は、
助け舟を出すつもりで、こちらで作業をしてしまう事はあります。

が、それまではジッと待ちます。

クライアント側は自分で作業するので理解が深まりレベルアップします。

私も自分で全部の作業をする訳ではないので、時間が省けます。
その分、コンサル料金も安くできるのです。

イライラが募らない事もないですが、それも仕事のうちだと思ってます。  

こんにちは、ikaiです。

経営コンサルタントとして普段やっている事を
カテゴリー「業務内容」に書いていきたいと思います。

ただ、この職業には厳格な守秘義務がありますので、
企業名が特定されるような生々しい話は書けません。

あしからず。  

チェック項目（７）
管理職は、自部門の重点課題を把握していますか？


一般社員は「作業」が仕事ですので「作業」において成果を出せばOK。

しかし、管理職は「管理」が仕事ですので「管理」で成果を出さねばなりません。


管理職が管理するのは「自部門の業務」です。

つまり、管理職は自分が預かっている部門の業務を適切に「管理」し、
部門に与えられている使命（ミッション）を果たす（＝結果を出す）為に存在します。


では「管理」とは何なのか？


言葉の定義としては色々あるのでしょうけど、

管理職に一般社員よりも高い給与を払ってでもやって欲しい「管理」とは、

「継続的改善」です。

「PDCAサイクルを回すこと」と言ってもいいでしょう。


部門内の業務のやり方をどんどん改善し、
同じ時間同じ労力（人件費）でより大きな結果がでるようにする。

業務の流れを変え、方針やルールを策定し、部下に守らせる。

短期的な結果だけでなく、「解決に時間のかかる問題」にも取り組む。

もちろん、「継続的改善」には「部下の能力向上」も含まれます。


こういう動きを管理職がしようとした場合、

思いつきでは駄目です。重箱の隅をつつくのでも駄目です。

やり方を間違えると部下が混乱し、やがて信頼関係が損なわれます。


そうすると、

「物事に優先順位をつけ、重要なものに継続的に取り組む」

その前提として、

「自部門の重点課題を管理職自身が把握している」

という事が大切になってきます。  

チェック項目（６）
管理職の役割、責任、権限はそれぞれ明確になっていますか？


組織の構成員が自発的に動くには、その人の役割が何であり、
どこまでの責任と権限を持っているのかが明確でないといけません。


物事の決定権を持つのは誰なのか？

結果に対して責任を負うのは誰なのか？

社長と部長、部長と課長の役割分担は明確ですか？

専務や常務は何をするのですか？

その時の都合によって「線の引き方」が違っていませんか？

課長はいくらまでなら自分の独断で会社のお金を使えますか？

人事はだれが決めますか？採用は誰が決めますか？

評価は誰がしますか？監督責任は誰が負いますか？

商品の価格は誰が決めますか？

売掛金の回収責任の所在は営業ですか？経理ですか？


挙げればもっと有りますが、
役割分担は明確なら、いちいち指示を出さなくても管理職は動けます。


人は、「自分に責任が有る」と自覚しなければ責任を持ってやりません。

人は、「自分に権限が有る」と自覚しなければ行動に移しません。

人は、「自分の役割はこれ」と自覚しなければ自分の都合で動きます。


組織設計をしっかりすれば、同じ人でも動きが良い方向に変わります。

私の知る限り、管理職の役割分担は上に行くほど曖昧です。

この際、自社の組織体制の再チェックをしては如何でしょうか。  

こんにちは、ikaiです。

表題の「経営者は月に３００時間働け」ですが、
これは私が創業者に対してよく言っている言葉です。

経営が軌道に乗れば、ここまでしなくてもいいのですが、
それまでは「年中無休２４時間営業」が基本姿勢です。

今まで色々な経営者の相談に乗ってきましたが、
うまく行ってない経営者に限って

　
　「そこまではしたくない」

　「それは無理です」

　「家庭の事情があるので」


という言い訳が多いのです。


要するに「怠け者」なのです。

これで経営がうまく行く筈がありません。


「質」は「量」から生まれます。

社長業の経験をたくさん積めば積むほど、経営スキルは上がります。

これを「経験曲線効果」と言います。

量をこなさない人は質も伴いません。

商売は教科書通りには行きません。
最初からスマートにやろうとしても無理です。


なので「月に３００時間働け」となります。

これ位できないようでは成功はなかなか。


周囲のベテラン経営者はそんなに働いてないかもしれません。

それは、

「自分自身が月に３００時間働かなくても儲かる仕組み」

を既に作ってしまっているからです。

組織や収益モデルが出来てしまえば、
社長自身が身を粉にして働かなくても大丈夫です。

部下やシステムが代わりに働いてくれますから。


しかし、それが出来るまでは駄目です。

馬車馬のように働かないと。

零細企業なんて、何かあるとすぐに吹き飛びますよ。


経営者には「経営以外の全てを犠牲にする」という時期があります。

それを避けて成功できるほど、商売は甘くありません。

当然ながら、家族の協力も必要になります。  

チェック項目（５）
管理職は、利益志向・顧客志向で仕事をしていますか？


一般的に、会社が利益を出せるかどうかは、
利益獲得に執念を燃やす社員がどれだけいるかで決まります。

何でもそうですが、求める人にはヒントやチャンスが見えますが、
関心のない人には、それらが目の前に有っても視界に入らないものです。


管理職は会社の利益を追求しなければなりません。

利益は社長室で生まれるのではなく、現場で生まれます。

現場の責任者は誰ですか？

そう、管理職です。


利益が生まれる「現場」の責任者である管理職が、
生み出せる利益を追求しないと利益は生まれません。

利益志向でない管理職には、
本来見えるべき「利益創出のヒント」が見えないのです。


顧客志向は分かります・・・よね？

顧客の立場に立って業務をしましょう、という事です。


「お客さんの為に」ではないですよ。

「お客さんの立場に立って」です。

この二つは違います。


「お客さんの為に」は売る側の発想です。

図示すると・・・　「客→　←私　会社」

一見、もっともらしいですが、そこには「おしつけ」や「思い込み」があります。
商売は一人よがりでは駄目なのです。


「お客さんの立場に立つ」とは「自分が客ならどうか？」という買う側の発想です。

図示すると・・・　「客→　私→　会社」

相手の立場に立つ事によって、色々なものが見えてくるのです。


さて、利益と顧客満足はどちらが優先順位として高いでしょうか？

もちろん、利益志向です。

通常は、両方を追求しますが、どちらか一方を取るなら利益です。


儲からない客に必要以上にサービスをしていませんか？

儲けを削ってまで、大盤振る舞い（値引き）をしていませんか？

利益の少ない客に、時間を掛け過ぎていませんか？


儲けさせてくれるから、お客「様」なのです。

「顧客が満足したからと言って利益が出てなかったら、
あなたの給与はどこから出すのですか？」

ということ。

多くの管理職が誤解している事です。  

チェック項目（４）
管理職は、部下に後ろ指を指される言動を慎んでいますか？


この項目は「言うは易し行うは難し」です。

管理職が部下を統括できるかどうかは、
部下側が「この上司についていきたい」と思うかどうかに左右されます。


「リーダー」とは「導く者」

この反対は「フォロワー」、つまり「付いていく者」

リーダーは、フォロワーが有ってこそ「リーダー」なのであり、
フォロワーの無いリーダーは、リーダーとは言わない訳です。


私は、管理職が必ずしも尊敬されてなくてもいいと考えています。

勿論、部下から尊敬される管理職がいれば素晴らしいのですが、
残念ながら「尊敬」される程のレベルに達している人はあまり多くない。

気負い過ぎて胃に穴をあけられても困りますしね。

あまりハードルを上げると、管理職の希望者がいなくなってしまうので、
「まずは軽蔑されないレベルを目指しましょう」という事です。

言いかえれば、「すごい管理職が一人いる事を目指す」よりは、
「全ての管理職が合格ラインに達するよう底上げしましょう」という事です。


さて、「部下に後ろ指を指される言動」にはどんなものがあるでしょう。


　・他人に厳しく自分に甘い

　・自分で決めたルールを自分で破る

　・部下から受けた相談を他人に漏らす

　・遅刻が多い（またはそう見える）

　・約束を守らない

　・対上司と対部下で人格が違う

　・現場のことを知らずにモノを喋る

　・言い訳が多い


まだ有りますか？

もっと有るでしょうね。これで本一冊書けるかも知れません。


問題は「管理職たる者、部下に軽蔑される言動を慎むべし」という事です。

結果を出せば何でもアリでもないし、指示だから従えでもないのです。

繰り返しますが、フォロワーが有ってのリーダーなのです。  

チェック項目（３）
管理職は、向上心を持って仕事をしていますか？


これは当たり前ですね・・・。

しかし、人間は齢を重ねると保守的になるものです。

昔は向上心があっても、今それを失ってはいないでしょうか？


また、向上心を向ける「先」も大切で、

自分が好きな事、得意な事への向上心も大事ですが、

自分が苦手な事の克服に対する向上心が必要ですね。


技術は得意でも数字は苦手とか。

１人で仕事するのは好きでもチームで仕事するのは嫌いとか。


一般社員ならある程度許される「個性」も、管理職はそうはいきません。

部下を預かっているのですから。

部下に上司の長所は見えません。一方で、短所はとてもよく見えます。


管理職としての向上心が大事だということですね。

  

こんにちは、ikaiです。

私は映画やＤＶＤはあまり見ないのですが、

スターウォーズの「ルーク」にとっての「オビ＝ワン」

は、経営コンサルタントの理想モデルの一つだと考えています。


オビ＝ワンは、自らの手で何かを成し遂げる訳ではありません。
ただ、ルークに「助言」するだけです。

しかし、その「助言」がルークの将来に決定的に重要な影響を与え、
彼が成長し大きな成果を挙げるのに欠かせない存在になっています。


ただ知っている事を喋るだけのコンサルタントは三流。

経営者から正しい答えを「引き出す」のが良いコンサルタント。


そういう意味で「ルーク」と「オビ＝ワン」の関係は非常に参考になります。  

チェック項目（２）
管理職は、経営への参画意識を強く持っていますか？


管理職は部門の責任者である訳ですが、
上級管理職は経営幹部としての動きも必要になります。

経営幹部とは、経営全体最適の視点に立ち、
会社の方針決定や重要な意思決定のプロセスに参画する人を言います。

こういう人材が充実すればするほど、会社組織は強くなります。


反対に、管理職が自部門の利益（＝自分の成績）だけを考え、
会社を全体的に良くしようと思わなければ、経営幹部とは言いません。

自分の部門には不利であったり、負担が大きな事であっても、
会社全体を良くするためには、喜んで享受する姿勢が必要です。


また、会社の方針決定や重要な意志決定に参画するということは、
その管理職は、会社の重要な数字を把握していなければなりません。

例えば、部長クラスは、会社の財務指標をどこまで知っているでしょうか？

売上高だけなのか、売上総利益までなのか、経常利益まで知っているのか。

部長クラスであれば売上高くらいは知っているでしょう。

しかし、粗利益となると怪しい会社が出てきます。
（前月の粗利益を部長全員が知ってますか？）

経常利益となると、知っている会社は少数派かも知れませんね。
（社長自身は把握してますよね・・？）


知らない管理職が悪いのか、伝えてない経営者が悪いのか。

恐らく、その両方でしょう。

しかし、管理職に経営参画を望むのであれば、
会社の損益の数字くらいは把握させておくべきです。  

チェック項目（１）
管理職は、自分が部門の責任者であることを自覚していますか？


殆どの会社では、社員が入社する際に新人教育を実施します。

しかし、一般社員を管理職にする際に管理職教育をしっかりをする会社は、
中小企業においてはまだまだ少数派です。

その為、管理能力云々の前に、
管理職としての意識が弱い人と思わざるを得ない人が少なくありません。

一般社員であれば、自分の仕事さえしっかりとこなせばＯＫ。

しかし、管理職は部門を預かる身ですから、
部門の管理責任を果たさなければ仕事をしたとは言えません。


そういった意識はあるでしょうか？

あるにしても、その意識は強いでしょうか？


管理職は、自分の作業よりも管理業務を優先させねばなりません。

しかし、自分の作業を優先させて、残りの時間で管理業務をしてないでしょうか？

もしそうなら、管理業務は多分、片手間で中途半端でしょう。

それで部門としての成果は出るでしょうか？

出ませんよね。部下は育たないし、士気も低いでしょうから。

本人の個人成績は出るかも知れませんけど。


中小企業の管理職で、管理業務しかしない人は少数派で、
大抵は、「自分の業務」と「管理業務」の両方を抱えているものです。

だからこそ、どちらを優先するのか、何によって給料をもらっているのか、
その自覚が大切なのです。  

こんにちは、ikaiです。

私がコンサルで使用しているチェックシートを紹介します。

今後、各設問について、順次解説していきたいと思います。


管理職チェックシート

（１）管理職は、自分が部門の責任者であることを自覚していますか？

（２）管理職は、経営への参画意識を強く持っていますか？

（３）管理職は、向上心を持って仕事をしていますか？

（４）管理職は、部下に後ろ指を指される言動を慎んでいますか？

（５）管理職は、利益志向・顧客志向で仕事をしていますか？

（６）管理職の役割、責任、権限はそれぞれ明確になっていますか？

（７）管理職は、自部門の重点課題を把握していますか？

（８）管理職は、自部門の問題解決を図る努力をしていますか？

（９）管理職は、管理責任を果たす為に時間を確保していますか？

（10）管理職同士が横の連携をしていますか？

（11）管理職は、積極的に部下に仕事を任せていますか？

（12）管理職は、部下同士の業務の調整を日常的にしていますか？

（13）管理職は、部下を熱心に育成していますか？

（14）管理職は、部下のやる気を引き出す努力をしていますか？

（15）管理職は、部下を適切に評価していますか？

（16）管理職は、部門内のコミュニケーションを活性化させていますか？

（17）管理職は、経営理念を部下全員に浸透させていますか？

（18）管理職は、経営方針を理解し、部下全員に徹底していますか？

（19）管理職は、業務方針を部下全員に順守させていますか？

（20）管理職は、部門方針を立案し、部下全員に徹底していますか？

（21）管理職は、経営理念や各方針の実践を率先垂範していますか？

（22）管理職は、目標達成意欲を強くもっていますか？

（23）管理職は、部下に適切な目標を与えていますか？

（24）管理職は、目標の達成状況を把握していますか？

（25）管理職は、目標を達成する為の対策を具体的に立てていますか？

（26）管理職は、決定事項を部下全員に漏れなく伝えていますか？

（27）管理職は、部下が伝達内容を理解しているか確認していますか？

（28）管理職は、部門内で起きた問題を上層部に全て報告していますか？

（29）管理職は、上層部からの指示の遂行状況を全て報告していますか？

（30）管理職は、部下に業務遂行の報告を漏れなくさせていますか？  

こんにちは、ikaiです。

私は色々な会社に管理職の目標管理を導入していますが、
今回は、社長の目標管理のお話しです。


■小規模企業は自由が大きい

一定規模以上の会社では、「経営」と「管理」と「作業」が分業されていますが、
小規模企業では、社長がこれら全てに関わっています。

その為、社長が取れる行動の選択肢の幅が広く、迷いやブレが生じやすい。
言葉を変えると「思いつきで色々できてしまう。また、やってしまう」ということです。

上場企業では「内部統制」が法律で義務付けられています。

非上場企業でも中堅企業では、「取締役会」が社長の上に位置づけられ、
重要な意思決定は社長の独断でできないようになっています。

しかし、小規模企業や個人事業では、そんなものはなく、
社長の一言で全てを決めることが出来てしまいます。

決めるどころか、自分でもやってしまう。

小規模企業の社長というのは、「自由度」が非常に高いのです。


■大きな自由が生む苦痛

「何でも自由にできるのがいいんだ」という社長さんは多いです。

しかし、自由には責任が付きまといます。
大きすぎる自由が重荷になっている社長さんも、少なくないのです。

会社の中で社長に指示を出せる人はいません。

社長の判断がブレても、それを本気で叱ってくれる人はいません。

社長が怠けていても、それを注意してくれる人はいません。


ある社長が言いました。

「独立企業して一番つらいのは、私に指示してくれる上司がいない事だ」

「こんな事、社員には言えないけどね」

と。


■自分を律する仕組みが必要

自由度が高い中で、それでも判断の一貫性を保たねばなりません。

その気になればいくらでも怠けられる中で、高いモチベーションを保たねばなりません。

嫌な事から逃げても咎められない中で、「やるべき事」はしなければなりません。


社員には上司という監督者がいます。
大きな会社には株主総会や取締役会という機関があります。

しかし、小規模企業の社長にはそれらがありません。
小規模企業の社長には自分自身を律する仕組みが必要なのです。


■社外の人に目標管理をしてもらう

社長に本気でモノが言える社員がいないのであれば、社外に求めてはどうでしょうか。

社外に自分だけのメンターを持つのです。

その人に、自身の判断や行動をコーチングしてもらうことによって、
モチベーションの「向き」と「大きさ」を維持向上するのです。


この「メンター」の選び方ですが、次の必要条件があります。

（１）　口が堅いこと　（死ぬまで秘密を守り通せる人）
（２）　経営の全体像を熟知していること
（３）　何が課題であるかを見抜く力があること
（４）　あなた自身がその人を信頼できること


また、そのコーチングは「相談に乗ってもらう」ことではありません。

経営者として自分の目標を立て、その達成に向けて行動する。

その目標達成の度合いを監督してもらうのです。

これが「社長の目標管理」です。


■目標管理のやり方

社長の目標管理は月単位でやります。

（１）月の初めに目標を立てる
（２）目標が適切かどうか、メンターとレビューする
（３）目標達成に向けて行動（経営）する
（４）月の終わりに結果と反省点をメンターとレビューする


また、目標の立て方は適当では駄目です。

社長の目標ですので、経営上の課題を解決する事を主眼に置いて
目標を設定しなければなりません。

また、目標は「達成したかどうか」が判断できるものでないと
意味がありません。すると数値目標という事になります。

この点もメンターと検討すればいいでしょう。


■取り組んでみたい方は

ここまで記事を読まれて「社長の目標管理に取り組んでみたい」という方は、
私までメール下さいね。詳細をお伝えします。

井海宏通　ikai@mbn.nifty.com  

こんにちは、ikaiです。

ビジネスをする上で「常識」というものは
プラスとマイナスのどちらに働くでしょうか？

最近では「非常識な○○」というキャッチコピーも
やたら増えました。

この辺りを考えてみたいと思います。


そもそも「常識」というのは何でしょうか？

三省堂の「大辞林 第二版」によると、

　ある社会で、人々の間に広く承認され、
　当然もっているはずの知識や判断力。

とあります。

ここで、私が注目するのは、

　人々の間に広く承認され

の部分であり、これが意味する所は、

（１）多くの人が「正しい」と認めている。
（２）多くの人が「正しさ」や「その理由」を考えない。

ではないかと思います。


ここから容易に導き出せるのは、

「常識が正しいとは限らない」

という事で「常識を疑え！」とはよく言われる所です。

実際、過去の歴史においても偉大な発明や発見は、
当時においては非常識なことではありました。

ビジネスでも、時代の最先端を行く人は、
頭の古い人からは非常識だと評価されますが、
その非常識な人が、常識人よりも成功している。

そんな事例は沢山あります。


すると、今の時代は非常識なのがいいのか？


そうとは限りません。

と言いますのは、
「非常識な○○」に乗せられている人を、
何人も知っているからです。

確かに、差別化した方がいい場合はあります。

でも、人と違った事をした結果、
それが間違っていたらどうするのですか？

いや多分、間違っている可能性は高い。


ここで、「常識」に戻ります。

（２）多くの人が「正しさ」や「その理由」を考えない。

これを四文字で言うと「思考停止」です。

常識的なやり方で成功できないとすれば、
それは、思考停止に陥っているからです。

本当に正しいのか考えない。
なぜ正しいのか考えない。

すると、表面だけ他人の真似をします。
深く掘り下げるという事をしません。
だから、やる事なす事が雑で形だけ。
お客さんや関係者から、特別な評価もされません。

ここで、よく考える人は、常識について
「なぜ常識なのか？」と考えるのです。

その結果、
「これは世間では常識だが実は正しくない」
と気付く。

気付くと実行する。習慣にもなる。

何も考えない他人からは「非常識だ」と言われるが、
正しい事を実行しているから成功する。

という事で、私の結論としましては、

「非常識なのが良いのではなく、
　自分の頭で深く掘り下げて考えるのが重要」

という事です。


「非常識な○○」に飛びついている人は、
本当に自分の頭で考えて飛びついているのでしょうか？

もしそうでないから、
思考停止には変わりありません。

更に、やろうとしている事は、
非常識な（＝多くの人が正しいと認めていない）事ですから、
余計に危険です。


まぁ、「非常識な」といいつつ、
中身を見たら昔から言われている事だった、
というのも多いですけど。。


自分の頭で考えに考え抜いた結論であれば、
常識だろうと非常識だろうと、実行すればいいのです。

「常識vs非常識」という対立軸に意味はありません。
  

こんにちは、ikaiです。

ホワイトカラーの無駄な業務は結構ありまして、
業務の棚卸をすると面白い位にでてきます。

でも、無駄な業務はどうして増えるのでしょうか？

理由はいくつかありますが取りあえず、
私の経験から１つ挙げたいと思います。


事務の仕事量は時期的な変動があります。
忙しい時もあれば、暇な時もあります。

忙しい時は、ひたすら仕事をこなすだけです。

問題は暇な時です。

中にはのんびりする人もいます。

しかし事務職は真面目な人が多く、そういう人は、
暇で仕事をしていない自分に罪悪感を覚えます。

すると、どうするかと言うと、
その人は自分で仕事を作るのです。

仕事を作ると言えば聞こえはいいです。
でも、会社の利益に結びつかなければ無意味です。

「仕事を作る」というよりは、
「作業を作る」と言った方が正確かも知れません。

ここで書類や手続きが増える。

本人はそれで自己満足に浸るのですが、
客観的に見れば「やらなくてもいい仕事」です。

無駄な仕事は真面目な暇人が作る。これが事態です。


一度作った仕事は常にやろうとします。
暇な時だけでなく忙しい時にもやろうとします。

末端の事務員ならいいですが、
仕事を作った人が管理職だった場合、
周囲の人もそれに巻き込まれてしまいます。

いや、管理職の方が、
「部下から暇だと見られたくない」という思いが働いて
余計に仕事を増やそうとする傾向が強い。

そうして、自分で作った無駄な仕事に追われてしまって

「忙しい忙しい」
「人が足りない」
「業務改善？そんな暇ないよ」

と言い出すのです。


困ったものです。さて、これをどうするか？