沖縄の経営コンサルタント　井海のブログ

  

新年あけましておめでとうございます。

2014年は業種のよって景気の良し悪しが分かれた年でした。

2015年も多分そうなるような気がします。


去年は「増税」「円安」「人不足」で何かとコストが上昇しましたが、

私がよく言っている「原価を制する者は事業を制する」という法則が、

今年はより実感を増してくると思います。


また、公的予算は今後どうなるのか分かりませんが、

「税金で飯を食ってきた業種や会社」は、民需の取り込みを

本気で考えた方が良いかも知れません。



私的には企業再生（業績の厳しい会社の立て直し）の仕事が増えました。

というよりも、毎年増え続けています。


企業を取り巻く環境は毎年変わっているのですが、

環境変化に鈍感な会社は業績が下がってきています。

20世紀型の経営どころか昭和型の経営も目にします。

過去の遺産で食ってきたが、それも限界という訳です。


丼勘定の会社もまだまだ多いですね。

売上高しか見ない会社の多くは長期的には破綻しています。

それは減収増益というオプション、いわゆるブレーキがないからです。

車は移動手段だからアクセルは絶対に必要なのですが、

アクセルとハンドルだけで無事に目的地まで着きません。


業績が厳しい会社がどうしてそうなったかを分析すると、

「これは確かにどうしようもなかった」というケースはゼロです。

全て経営者の判断ミス、管理不足、不作為などが原因として浮かんできます。


そして、それは経営者の性格に起因するものです。

何が好きか。経営者は重要な事よりも好きな事を重視しがちです。

何が嫌いか。経営者はやるべき事でも嫌いな事には消極的です。


そこは人間だから仕方がありません。

しかし、組織は何の為にあるのでしょうか。


組織とは「互いの弱点を補完して強みに特化する」ために有ります。


経営者は自分の短所を補完してくれる人を自分のそばにおくべきです。

それをしないから、経営者の弱点がそのまま会社の弱点になるのです。


そういう人材が社内に居るなら、引き立てて経営チームを強化しましょう。

残念ながらそうでない場合は、外部人材の力を借りましょう。

経営コンサルタントはその為に存在するのですから。
  

人材育成と言えば、業務スキルの習得だと考えられがちですが、

業務のできる人材を揃えただけでは、会社の競争力としては、

マイナスではない、というだけでプラスにはなりません。


実際、業績の伸びない会社、悪い会社を見ても、

現場業務はしっかりとこなせているケースが多いです。


要は、ただ目の前の業務をさばくだけでは駄目で、

課題をどんどん見つけてつぶしていく事が重要なのです。


特に経営者や管理職はそうです。

業務スキルはあまり求められません。

それよりも、課題の発見・解決力が求められます。


その入り口は、課題が見えるかどうかです。

見えない課題は解決されないのですから。


つまり、課題発見力が大事なのであり、

これがない人は、幹部としては貧弱であり、

課題解決力のない人が集まった会社というのは、

見えない課題を抱えたままで競争力が弱い。


では、どうすれば課題が見えるようになるのか、

課題が見える人と見えない人の違いは何なのか。


意欲の違いか。

それも１つあるでしょう。やる気が無ければ見えません。


しかし、大きい違いは「将来像の有無」です。


業界は今後どう変わって行くのか。

顧客ニーズはどう変わって行くのか。

同業者はどんな動きになっていくのか。

規制や技術など環境はどう変わって行くのか。


そういった「環境変化」を見据えたうえで、

自社は何を目指せばいいのか。どうなるべきなのか。

その中で自分はどんな役割を果たせば良いのか。


こういう観点で「目指す将来像」を描くことによって、

今のうちに何を解決しておくべきかが見えてくるのです。


目の前の事しか見ない人には課題は見えません。

問題は見えるでしょうが、課題は見えません。


私は中長期計画の作成をよく勧めますが、

それは課題を見えるようにする為でもあります。  

今月末で中小企業金融円滑化法が終了します。

当時は「モラトリアム法案」「亀井法案」などと言われもしましたが、

資金繰りの厳しい企業にとっては「救いの法」にはなりました。


結局、中小企業の１割弱がこれを利用したようで、

複数回に渡ってリスケをした企業もたくさんありました。


ただ、あまりにもリスクが簡単にできるので、

経営改善計画と言っても、形だけで中身のない計画も多く、

その後、業績が改善されてない会社も少なくない。


会社の業績が悪化するのは、それ相応の原因がある訳で、

だから抜本的な改善が必要なのですが、それができる企業は少ない。

と言いますか、それが自分でできるなら、最初から業績は悪化しません。


したがって、周囲がそれを支援をする必要がある訳ですが、

そのノウハウを持った専門家が世の中に不足しています。


金融機関も会計事務所も、数字から問題を指摘できはしても、

オペレーションまで入り込んでの分析や具体策の提示となると、

ノウハウ蓄積はまた緒についたばかり、という感じがします。

そもそも、それをする気のない人も多いようすが。。


で、円滑化法が終わるとどうなるのかについては、

金融機関が「この企業は何とかなる」と捉えている融資先については、

引き続き、柔軟な対応をすると思います。


ただ、２回目以降のリスケには、抜本的な改善策を求められるでしょう。

過去から延長で未来からも走り続ける事は、良しとはされないでしょう。


一方で、金融機関が「この会社はもう駄目ではないか」と見ている融資先については、

円滑化法の終了後は、対応が厳しくなる可能性があります。

いわゆる、見切りをつけられる、という事です。


私がこれまで接してきた限り、金融機関から見放される経営者というのは、

横柄であったり、業績不振を他人のせいにしたり、嘘をついたりする人が多く、

一言で言えば、誠意の見えない人が多かったです。


こういう人は、他人から信用されないだけでなく、

物事を客観的に見れないことが往々にしてあり、自己反省ができず、

したがって、抜本的な改善ができない。


だから、業績が下がり始めたらトコトン落ち続けるし、助けてももらえない。


こういう経営者に率いられた会社が、円滑化法終了後に、

１社１社、引導を渡されていくのでしょう。


それと、金融機関は業績の悪い会社であっても、

営業キャッシュフローを黒字化できる見込みのある会社は支援します。

これは円滑化法に関係なく、です。


ただし、これは企業再生の仕事をやっていると感じることですが、

助けるのは企業であって経営者ではない

ということです。


人間は厳しい時にこそ本性が現れるものですが、

　「自分はどうなってもいいから会社は助けて欲しい」

という経営者が少なからずいる一方で、

　「会社はどうなってもいいから自分は助かりたい」

という本音が見え隠れする経営者も結構いるのです。


円滑化法では、とにかくリスケをするという事でしたが、

これからは、経営者の人間性も踏まえて判断されるでしょう。  

経営戦略には２つあります。

１つは成長戦略、もう１つは競争戦略です。


分かりやすく言えば、

成長戦略は、会社を大きくするための戦略。

競争戦略は、顧客を増やすための戦略。


顧客を増やせば会社は大きくなるのではないか、

と思われるかも知れませんが、両者は違います。


たとえて言えば、

売上高を２割増やすのが競争戦略。

売上高を２倍にするのが成長戦略。

という感じになります。


だから視点が全く異なります。


２０年経営しても事業規模が変わらない会社が９割以上ですが、

中には、１０年で１０倍以上の規模になっている会社もあります。


その違いは成長戦略の有無です。


マーケティングやセールスは競争戦略の範疇で、

顧客に焦点をあてて成功シナリオを描く訳ですが、

成長戦略の会社や事業に焦点を当てます。


つまり、成長戦略では、

多店舗展開、全国・海外展開、新事業、フランチャイズ、Ｍ＆Ａ

がキーワードになります。


勿論、各事業にはそれぞれ競争戦略が必要になりますが、

会社全体としては、事業構成をどうするかに主眼を当てる訳です。


また、事業というと「立ち上げる」ことをイメージするかも知れませんが、

事業を「買う」という発想があるのも成長企業の特徴です。


琉球新報や沖縄タイムスでは、新商品や新事業の記事が多いですが、

日経新聞を見ると、Ｍ＆Ａの記事が結構あります。

そもそも、Ｍ＆Ａを全くせずに大企業になった会社の方が少数派です。


別に、Ｍ＆Ａを奨めている訳ではありませんが、

事業立ち上げでも、事業拡大でも、他店舗展開であっても、

重要なのはファイナンス、つまり、財務になります。


企業が成長するには事業への投資が必要です。

多額の資金を必要とし、必然的に財務的なリスクを負います。


ここをどう乗り越えるか、つまり、

どう資金調達し、どう事業投資するか、が問題です。


資金調達といっても、

借入金で全額賄ってもいいのか、

既存事業のキャッシュフローを回すのか、

出資など直接金融も使うのか、

フランチャイズのように他人の金で事業展開するのか、

色々な方法論があります。


勿論、借りた金は、事業の立ち上げりに関係なく返済しなければなりません。


こういった所が苦手だと、なかなか怖くて投資ができない。


だから、９割以上の会社は、何だかんだ言っても成長しませんし、

別に、会社を大きくする事だけが経営の目的ではありませんが、


自分は会社を大きくしたい、という考えの経営者は、

集客や営業を勉強するのと同じだけ、財務を学ぶ必要があります。  

考え方の軸がブレる、ブレないというのは、

しっかりした人かどうかの代名詞として使われます。


もちろん、判断や方針が簡単にブレるようでは困る訳ですが、

そうすると、「どうすれば、考え方がブレないのか？」

という疑問が起きるかと思います。


答えは簡単です。

目的を見失わない事です。


凡そ、どんな事でも目的があります。


全ての判断や行動は、目的を果たす手段です。


手段には色々ありますが、目的は１つです。


よくブレる人は、目的が不明確です。

よくブレる人は、目的自体がコロコロ変わります。

よくブレる人は、目的と手段を混同します。


車を走らせる際、目的地が明確であれば、

道のりはどうあれ、最終的にはきちんと目的地につきます。


しかし、目的地が不明確だと、

あっちへフラフラ、こっちへフラフラ、する訳です。


事業や業務をする際でも、

そもそもの目的は何か、という確認は常に大事です。


ブレにくい人は、目的から手段を逆算します。

目的達成には何が必要か、という考え方をします。


ブレやすい人は、「やりたい事」や「やれる事」から入ります。

目の前の事、手が届く事から思考がスタートします。


これらはすべて「手段」です。

手段が先にあり、後から目的を作っているのです。


だから、目的が無かったり、後からコロコロ変わるのです。


目的が同じなら手段が変わっても問題ありませんが、

手段と一緒に目的も変わってしまうと、一貫性がなくなり、

方針も基準もあったものではない。


これを「よくブレる人」と言います。


ただ実際には、考えが全くブレない人は少数派です。


感覚的には多くの経営者や管理職は、大なり小なりブレます。

特に、感情が絡むとそうです。


だから、客観的な第三者の視点は必要で、

それを提供するのが経営コンサルタントの役割でもある訳です。  

頑張っているのに利益が出ない会社があります。

その原因を一言で言えば、頑張り方が間違っているからです。

では、どうして頑張り方を間違えるのかというと、

経営者の考え方が間違っているのです。


多くの経営者は

「どうすれば売上高が増えるか」

と考えています。


しかし、

「どうすれば利益が増えるか」

と考えている経営者は、意外に少ないのです。


多分それは、

「売上高が増えれば利益が増えるのは自明の理」

と考えているからでしょう。


しかし、経営とは売上高だけで成立しているのではありません。


売上高が増えても利益率が低ければ利益はあまり増えません。

人件費などの見えない費用を引けば逆ざやのケースもあります。


売上高は利益を増やす手段であり、あくまで目的は利益ですが、

あまり売上高を追及しすぎると、売上高の増加が目的になります。


そうすると、経営者の頭の中で色々な弊害が起きます。


まず、原価と売価のバランスに目が行かなくなります。

低収益企業の約半分は実は十分な売上高を確保しています。
しかし、売価に対して原価が高いので利益が出ていないのです。


売上高だけを追求すると、

売価を上げて客数を減らしてでも客単価を稼いで利益を増やす

という選択肢を最初から除外する事になります。


むしろ、売価を下げて客数を増やし利益を減らす

という行動（頑張り方）になりがちです。


また、利益を増やすには、

「儲かる客」に「儲かる商品」を売る必要がありますが、

売上高だけを見ると

「目の前の客」に「今ある商品」を売る事ばかりに目が行きます。


いわゆる近視眼的で狭い考え方に陥る訳ですが、

これも弊害の一つです。


そして、売上高だけを追求する会社は余剰人員が増えます。

なぜなら仕事の忙しさを理由に従業員数を雇用するからです。


しかし、仕事量には波があります。

仕事が減っても従業員数は減りません。

仕事をゆっくりやるか、無駄な仕事を作って時間を合わせるだけです。


「仕事量が減ったので人員が余剰です。私を解雇して下さい」

そんな従業員は世界中探してもいないでしょう。


結局の所、売上高しか見ない会社では固定費が増えやすい。


売上高を増やす必要に迫られるのは固定費が増えているから。

そういう構造に経営者が気付かないといけない訳です。


だから、経営者は売上高もさることながら、

「どうすれば利益が増えるか」をもっと考えるべきです。


そして、その答えが「とにかく売上高を増やす」しかないのなら、

多分、高収益企業になれるのは当分先でしょう。  

謹賀新年

ブログの更新をサボりサボりしているうちに年が明けました。

本業の方は、売上高の確保という意味では順調に推移し、
６年連続の増収増益です。伸び幅自体は大した事ありませんが。

ただ、余りにも順調に仕事が入り過ぎたために、
情報発信の面が疎かになった事は反省点です。

今年は、この点を改善したいと思っています。
つまり、ブログをもっと更新するという事ですね。

セミナーも最近はやってませんので今年は企画します。
（実は秋に会場を押さえる所まではしてましたが、
本業で手が一杯だったのでキャンセルしました。）


コンサル範囲もクライアントごとにバラバラ過ぎるので、
新規クライアントからは少し絞りたいと思います。

　①戦略策定
　②組織づくり
　③企業再生
　④課題解決
　⑤事業計画

①戦略策定　：成長志向の会社向け

　売上高や粗利益を大幅に増やす中期戦略を策定します。
　事業立ち上げや多店舗展開、商品構成の見直しや設備投資など、
　財務、マーケティング、組織の観点から方向性と重点課題を整理し、
　中期計画計画に落とし込みます。

②組織作り　：管理職がいる会社向け

　企業理念と行動指針の作成（or見直し）により企業文化の土台を作り、
　事業別損益や管理指標の仕組みを整理し、管理者の成績を可視化し、
　目標管理に落とし込みます。評価制度や給与体系の再構築も行います。
　情報システムの導入も含め、業務フローの改善も実施します。

③企業再生　：業績が厳しい会社向け

　赤字の真の原因を明確にし、経営改善計画を作成します。
　借入金の返済条件変更（リスケ）の為の資料も作成し、
　必要に応じて金融機関への説明に同行します。
　計画策定後は実際に黒字になるまでフォローアップします。

④課題解決　：　将来への不安を抱える会社向け

　企業が抱える具体的な課題を解決する方策を示します。
　課題が多すぎたり、何が課題が分からない程混乱している場合は、
　全体像を整理し、何から実施すべきかも提示します。
　その過程で、計数管理の仕組みも導入します。

⑤事業計画　：　資金調達をしたい会社向け

　融資申請や経営革新に必要な事業計画の作成を支援します。
　事業継続計画（ＢＣＰ）の作成もできます。
　なお、融資支援は金融機関が前向きな場合に限定します。
　金融機関に嘘や隠し事をして融資を引き出す事はしません。


ウェブサイトも少しづつ直していきます。  

ikaiです。

何だかんだでブログを全然更新しておらず、すみません。

忙しいのかと言うと、仕事量自体は従来と変わりませんが、

この半年は経営改善計画に関する依頼が増えまして、
短納期の仕事をグルグル回す感じで仕事をしております。


経営改善計画は銀行に提出するのが前提で、
負債が多いため役員会に掛けられる事もしばしば。

しかも、資金繰りの問題で納期が短いのが通常です。


多くの会社の経営計画のように、
売上高の利益の目標とアクションプランを書くだけのレベルでは
「金貸し」である金融機関には全く通じず、

・売上高が下がったのは何故か？
・資金繰りが厳しいのは何故か？
・そもそも、どうしてこうなったのか？
・今後はどうやって売上高を維持向上するのか？
・その根拠は？（数字で）
・オペレーションや体制の問題は何か？
・それを具体的にどう変えるのか？
・それで改善される理由は何か？
・結局、いくら返せるのか？
・それだけの金額を返せる根拠は何か？

といった内容を具体的に分かりやすく記述する必要があります。

それを１カ月、長くても２カ月、しかも他の仕事と掛け持ちですから、
結構なスピード感も求められる訳ですね。

ただ、納期はこれまで１００％守っていますし、今後もそうですが、
しばらくは、経営改善計画がらみの仕事が増えると予想しています。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

適切な目標を設定しよう　（ニライみらい　No294）

　多くの会社は、経営や仕事の目標を立てています。ただ、それが目標管理として機能しているかと言えば、別問題です。

　目標設定は、ＰＤＣＡサイクルのＰ（プラン）に該当しますが、その後、Ｄ（実行）がきてＣ（チェック）、Ａ（対策）と続きます。目標設定で重要なのは「この目標を何が何でも達成しよう」と本心から思えるかどうかです。

　「目標なんてどうでもいいよ」「達成なんて無理でしょ」「他にもっと重要な事があるのに」と社員が思ってしまうと、目標に向けて本気で頑張る事ができません。ＰＤＣＡがＰだけで止まってしまいます。

　したがって、目標はよく考えて立てるべきです。まず、経営戦略との整合性が必要です。また、目標は重要な事に絞るべきです。目標の第一目的は、社内の方向付けです。

　目標の第二目的は、モチベーション向上です。長期目標は意欲的な数字でも結構ですが、短期目標は現実を踏まえて立てるべきです。目標達成シナリオ（方針）も会社側が示すべきです。また、目標に取り組む姿勢を人事評価に反映させる必要があります。目標さえ立てれば社員は頑張る、という考えは甘いです。

　目標管理によって強い組織を作りましょう。
  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

やるべき事を具体的に落とし込もう　（ニライみらい　No292）

　やるべき事が明確になのに実行されない会社があります。原因は色々考えられますが、中でも多いのが「誰が」「何を」「いつまでに」の３つが不明確なケースです。

　社員は日常業務を抱えていて忙しいのが普通です。その為、会社で何か新しい取り組みをする事になっても、責任の所在が自分に無ければ後回しにします。言わずもがな、忙しい社員にとって「後回し」は「やらない」とイコールです。

　社長が「○○をやろう」「△△が必要だ」と方向性を示すだけでは社員は動きません。誰が責任者なのか、具体的に何をするのか、期限はいつか、を具体化して初めて着手がなされます。

　また、当事者の業務負担が増える場合は優先順位付けも必要です。やるべき仕事が増える一方ではパンクします。労働時間は一定なのです。当然ながら、代わりに何をやめるのか、何を他の社員に振るのか、なども決めなければなりません。

　それと、決めた事は記録に残す事をお勧めします。社長は社員に指示した事の進捗確認をすべきですが、肝心の社長が自分の指示した事を忘れるケースもあるからです。
  

経営者は財務に強くなければなりません。


「丼勘定では儲からない」
「数字を細かく管理しましょう」

という話ではありません。これは管理。


財務とは「資金の調達と運用」を言います。


なぜ財務が大事かと言うと、

会社を成長させるには投資が必要だからです。


投資とは「資産を手に入れること」を言います。

目に見えるものでは、貸借対照表の固定資産。

建物、店舗、機械、備品、特許、商標などなど。


目に見えない資産としては、

人材、知名度、顧客情報、ノウハウ、データなど。


会社を伸ばす、つまり、売上高を伸ばすには、

会社や店、商品、サービスの価値を高めなければなりません。


それらの価値を構成するのが会社の資産です。


たとえば、集客するのに広告を打つのは、

お金を使って「商品の知名度」に投資する訳です。


優秀な社員に高い給与を払うのも「人材」への投資です。


会社を伸ばすには「投資」が必要です。

「何にいくら投資するか」
「その資金をどこからねん出するか」
「借りる場合はどうやって返済するか」

が財務のテリトリーです。


もちろん、投資すればそれでＯＫではありません。

投資対効果を高めなければなりません。

その為にあるのが、マーケティングやオペレーションなど。

これはこれで重要。


しかし、投資がないと効果も出てきません。

いつまでも鳴かず飛ばずでいくか、じり貧になるだけ。


だから経営者は投資が仕事。

これをしない人は経営者ではない。単なる筆頭管理職。


「投資」とは言葉を変えると「リスクを取る」ということ。

効果が出るかどうかは究極の所、その時にならないと分からないが、

「行けるはず」と計算して進む。


財務が苦手な社長の半分はリスクが取れない。

怖いから。それは、投資対効果が計算できないから。

もう一つは、どの程度のリスクなら安全圏か分からないから。


だから何もしない。無難な事しかしない。だから伸びない。


財務が苦手な社長のもう半分はリスクを取りすぎる。

自分の思いだけで突っ走るタイプ。

たまたま成功する事もあるが、あくまで「たまたま」
味をしめて繰り返すと過剰投資で破滅しがち。


経営者は合理的に「投資」する必要がある。

あくまで未来の事はその時にならないと分からないが、

物事には「確率」がある。結果には「幅」がある。


そういった事を計算しないと

「石橋を叩いて渡らない」か

「石橋がなくても渡る」の

両極端になる恐れがあります。


経営者は貸借対照表が読めないと話になりません。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

視野の広い社員を育てよう　（ニライみらい　No290）

　最近は経営環境の変化が激しいため、昔ながらの事業では利益を出しにくく、新事業の立ち上げや新分野への進出、事業モデルの変革などの取り組みが不可欠です。

　その際、ネックとなるのが企画型人材の不足です。

　多くの中小企業では、営業課、生産課、総務課といった具合に、機能別の部門編成をしており、それらを社長が統合する組織形態になっています。「営業が得意な人は営業を、事務が得意な人は事務を」という役割分担は効率的です。しかし、その半面、「自分の得意分野しか分からない」という社員ばかりになりがちです。

　事業を成功させるには、販売、生産、開発、事務などをうまく組み合わせる必要があります。自分の専門分野しか分からない社員ばかりだと、事業戦略を社長１人で考えなければなりません。それでは、すぐに行き詰ってしまいます。

　環境変化が緩やかな時代は、各社員が専門性を掘り下げれば十分でしたが、今は違います。業務の全体像を理解し事業全体を組み立てられる「企画型人材」の養成が必要です。知識やスキルの「深さ」だけでなく「広さ」も求められるのです。
  

中小企業にはプロの営業マンは少なく、
どちらかと言えば、セミプロレベルが多数派です。

そういう人達を束ねて組織的に成果を出すのが重要な訳ですが、

そうは言っても、一人ひとりの営業マンの能力を向上させ、
良い行動パターンを身につけさせる事も必要です。


以下に、成果の出ない営業マンの特徴を１０個書きます。


（１）　目標の達成意欲が低く受け身

（２）　顧客と会っている時間が短い

（３）　自社商品に精通してない

（４）　顧客と会う前の事前準備をしない

（５）　聞く力が弱く重要情報を聞き出せない

（６）　顧客とのアポの取り方に計画性がない

（７）　思い込みが強く柔軟性がない（視野が狭い）

（８）　広げた風呂敷をたたまない（約束を破る）

（９）　社内の他部門との連携や調整が下手

（１０）　顧客の立場で物事を考えない


これを一つ一つ克服すれば、少なくとも平均以上にはなります。

人材教育または自己成長の参考まで。  

３月末をもって法人化して３期目の決算を迎えます。

こちらから断った仕事もあり、売上高は下がるかと思ってましたが、
年明けに鬼のように仕事が入り、結局、前年度を少し上回りました。

役員報酬＋経常利益で言えば、前期の１割増しくらいです。


今期を振り返ると大体こんな感じです。


■　コンサルティングは順調

クライアントの業績も全体的に伸びました。私だけの力ではありませんが。
企業再生のスポット案件は納期が短く、案件が重なると体力勝負でした。


■　企業研修も増加

こちらから売り出さずに、依頼されるままに受けるだけでしたが、
件数としては増えました。今後、もう少し力を入れようかと思います。


■　セミナーはちょっと減少

公的機関から受けるセミナー依頼は横ばい。
自社企画のセミナーは下半期が忙しかったので見送り。
ＧＷ明けには新しい内容で打ち出したいと思います。


■　「小さな会社のＩＴ担当者になった読む本」を発刊

執筆にはすごく時間を要し、上半期の忙しさの最大要因でしたが、
書店に並ぶ所まで行けて良かったと思います。
ある意味、これが今期の挑戦でした。


４月の新しい期でも、色々と取り組んで行こうと思ってます。
時期が来れば、告知します。  

３月１０日、沖縄市役所での起業塾で講師を務めました。

参加者は３０人くらいだったかと思います。

以下、頂いた感想文です。

■今を見つめることができました。あせってもからまわりしたら人のために動けなくなるかもしれないので人の為になる事業を起こせるように今は目の前のことをコツコツやるだけという結論ができました。ありがとうございました。（20代男性）

■ネットや本ではなく、人の話として情報が入ってくるので、理解しやすい。ありがとうございました。（30代男性）

■経営について基本的なことや心構えなど学べました。（30代女性）

■今も事業してますが、またあらためて考えるところがたくさんあり勉強になった。（30代男性）

■出店を考えています。あまり詳しく勉強しておらず、今回参加させて頂き、自分の中の考えが正しかった間違っていた等が、はっきりと分かりとても勉強になりました。どう勉強していくべきかが分からなかったので、これからの方針がはっきりしてきました。色々と調べたりと自分で勉強していこうと思います。きっかけを与えて頂きました。ありがとうございます。（30代女性）

■とてもGOODでした。又、宜しくお願いします！（30代女性）

■創業前の準備の大切さを具体的に学べて良かった。無料で受講でき、ありがたかった。（30代男性）

■創業への事前準備。失敗、リスクへの知識。（30代男性）

■学ぶコトがたくさんありました。一つ一つ調べて。（30代女性）

■始めにビジネスモデルを作成する事が大切だと思いました。（30代女性）

■開業までの流れと開業後の流れが順を追って頭の中で整理が出来た。とても参考になった。（40代女性）

■とても参考になった。実体験をもとにした話はききごたえがあった。（40代男性）

■リスクと売り上げ目標の計算。（40代女性）

■事業をする上で勉強しなければいけないことがたくさんあることを学べました。（40代女性）

■具体的に自分で細かく計画を立てることが大切なことを学び、とても参考になった。ありがとうございました。（40代女性）

■井海先生の講座、素人の私にも大変わかりやすかった。起業の前には、やはり事前の準備や勉強が大切である事を改めて知った。定期的にこういう講座をもうけて欲しい。（50代女性）

■創業成功のポイント（自己管理）など、大変わかりやすくて、そして辛口コメントで身が引き締まりました。ラーメン屋さんの練習問題も具体的でよかったです。（50代女性）

■商売の基本にもどる事を確認しました。次年度も期待しています。（50代女性）

■基本的な事から具体的で助かりました。ありがとうございました。（50代女性）

■ていげーは失敗するね。（60代男性）

■「撤退ライン」決める。見通しは厳しく。見切り発車しない。準備資金を作るまで我慢。（60代男性）

■心の焦りは用心しなければシグナル。取らぬ狸の皮算用になりがちか。リピーター確保がない職種の場合は？後半実践的なかなり参考になった（特に融資）希望：商品を対象にした事業、サービスを対象にした事業、いずれも大切と思うができることなら細分化して講座があると良いのではないかと思う。（女性）  

１月２３日、沖縄公庫でセミナー講師を務めました。

テーマは「こうやって売上高を伸ばそう！」。
旧正でしたが、２３名が参加されました。


その中で、取り組んで頂いた問題です。
あなたは分かりますか？


＜現状＞
（１）：固定費と生活費で、毎月９０万円かかる
（２）：商品の粗利益率は、平均６０％
（３）：月間の売上高は平均１００万円
（４）：（１）～（３）の結果、毎月３０万円の赤字である。
（５）：客単価は、平均５０００円

（Ｑ）黒字にするには、「月間の客数」があと何人必要か。  

ウェブサイトには掲載しておりませんが、
向こう数カ月のセミナー・研修の予定を掲載しておきます。


　１２月２０日　南部倫理法人会セミナー　「あるべき人材像を定義しよう」

　１２月２１日　Ａ社営業研修　「ソリューション営業の基本」

　１２月２３日　Ｂ社社員研修　「企業価値計算、キャッシュフロー、原価計算」

　　１月２３日　沖縄公庫セミナー（創業５年以内）　「売上の伸ばし方」

　　１月２７日　Ｃ社管理職研修　「管理職の業務管理」

　　２月１４日　宮古酒造組合　「酒販業者の販売戦略」  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。


利益を追求する社風を作ろう　（ニライみらい　No285）

　会社の業績を伸ばすには、「利益を増やそう」という意思と具体的な行動が必要です。業種業態によって利益構造は違いますが、多くの企業では「売上高」「原価率」「労働生産性」の３つの数字が経常利益を大きく左右します。

　経営者ならこれらの数字は月次で把握していて当然ですが、社員、特に管理職は知っているでしょうか。また、追求しているでしょうか。数字を良くする事に執念を燃やしているでしょうか。社員同士の会話に数字の話は出てきているでしょうか。

　社員であれば売上高に関心を持って当然です。また、管理職であれば、売上高よりも大事な数字、すなわち、粗利益の追求もすべきです。いくら顧客満足が重要だと言っても、粗利益や労働生産性を無視した働き方をさせては駄目です。限られた予算や時間の中で顧客満足を追求するのが仕事です。無尽蔵ではありません。そもそも、給与水準は「社員一人あたりの利益」で決まります。

　稼ぐ会社には、稼げる人材がいます。まずは管理職、できれば社員一人ひとりが利益を追求する社風を作りましょう  

ある会社で実施した管理職研修の参加者感想です。

テーマ：管理職の方針徹底

■　経営理念は、明確になっていると思います。（浸透とはまた別ですが）ただ、経営方針は？となった時に、どれが答えか正直わからないという状況だということを認識しました。5年後を見据えた方針、1年間の方針がありますが、それが理念とつながり、5年後とつながり、今年のやるべきことにつながっているか。そう自問自答すると、できているとは即答できない自分がいます。大きくはずれていないと思います。しかし、細かいところはずれている（またはずれているように見える）と思います。その小さなずれに気を取られ、大事な芯の部分も知らず知らずにずれていっている気がしました。今一度、根っこが何で幹が何なのか整理する必要があると思いました。

■　企業理念に沿って仕事をしているか。また、それを部下に伝えているかを考えさせられました。また、そういった事も含めて社内ルールの整理・整頓・整備が必要だと思いました。社長からの講話を聴く機会の多い部門長以上は、「こんなとき社長なら～」という考え方はなんとなく出来ると思いますが、部下にはまだまだ浸透していない気もします。勤続年数の長いひとはまだしも短い人の方が多いので、もっと社長が話をする場（機会）を設けてもいいのかなと思いました。

■　自分を含め部門メンバー全員が経営理念をまだまだ認識していないことに気づきました。経営理念を共通言語としてメンバー全員で討議し理解していくことも必要と思います。理念を部門の業務に置き換え、業務にあたっていきます

■　経営者の考えている事を管理職が理解していないと、部下や現場での混乱を招く。間違った方向を部下と一緒に進む事になる。言ってる事とやってる行動が違うと、部下から信用を失ってしまうので、口に出した事は必ず実践・達成するべきだと痛感した！解決しないといけない問題は、いやでも表に出るので、マイナスを0に戻す努力が出来るけど、課題は見ようとしなければ見えない！ということになるほど！って思った。（気付きそうで気付かなかった）

■　仕事がうまくいっていることと理念を理解していることは全く別であることを改めて認識しました。多いにして両方を把握している人は少ないのはなぜなのだろうと疑問に思います。方針徹底についていろいろと話しましたが「まず自分が理念や方針に従って行動する、背中で語る」事がもっとも印象に残りました。いくら内容を説明しても、テストしてもそれはあくまでも形式的なものです。本当に人を動かすのは人の心です。人の心に行動は伴います。そうなれば何も語らなくてもいいはずです。これを自分は目指したいです。今回は何の為に会社が存在しているか再認識するよい機会でした。部門の進むべき方向性を「シンプル」に部下に理解してもらい一丸となって業務、目標達成のために進みたいものです。  

よく、会社組織とチームは同じものとして語られますが、
実は、イコールではありません。


チームとは「共同で仕事をする人々の集まり」のことです。

組織とは「共通目的、役割、調整機能を持つ人々の集まり」のことです。


言葉は似ていますが違います。


どこが違うかを簡単に言えば、

組織はチームの集まりである、という事です。


組織にチームにいくつあるかといえば、
チームリーダーが何人いるかで決まります。


社長と数人の社員しかいない会社では、チームは１つです。
チームリーダーは社長。あとの人はフォロワー（追随者）。


しかし、一定以上の規模の会社には部門があり管理職がいます。

管理職は、当該部門の業務を管理する人なので、

　・部門　＝　チーム
　・管理職　＝　チームリーダー

となります。

営業課は営業チーム。リーダーは営業課長。
総務課は総務チーム。リーダーは総務課長。

といった具合です。


で、管理職の力量が大事だということで、
管理職にリーダーシップをつけて欲しいと考える社長も多い。

それはそれで重要なこと。


しかし、会社にはもう一つ重要なチームがあります。


それは、経営チーム。


当然ながら、経営チームのリーダーは社長。

管理職はチームの参加メンバー。つまりフォロワー。


営業チーム、生産チーム、総務チームなどを、
管理職と社員との「現場チーム」とひと括りにするならば、

会社は「経営チーム」と「現場チーム」の２重構造になります。

これが「組織」。


そこで問題なのは、どちらがより重要かということ。

現場チームも勿論重要。現場が弱い会社は弱い。

しかし、もっと重要なのは経営チーム。


なぜなら、会社の業績は社長の経営力で決まるから。

社長が各部門（＝管理職）をどう束ねて引っ張っていくかで、
会社の未来は決まるのです。

「儲かる仕組み」というのは、営業、生産、開発、総務などの
各機能がうまく統合された場合にのみ成立します。

その為には管理職がバラバラに動いていては駄目です。
そんな会社は弱い。


そうではなく、社内連携が大切です。


社内連携は自然発生しません。

日常業務の事務対応は管理職同士で勝手にやるでしょう。


しかし、会社が抱える根深い問題の解決は無理です。


管理職から「目からウロコ」の改革案が出てきた事はありますか。

多分、一度もないのではありませんか。


管理職に「みんなで改善策を話し合っておいてね」と言ったら、
「これなら行ける」と大きく頷ける案は出てきますか。

重箱の隅をつつくような案しか出てこないのではないですか。


無理もない話です。

それは管理職の仕事ではないのです。彼らはフォロワーです。

何のフォロワーかといえば、経営チームのです。


社長が管理職に方向性をしっかりと示し、役割を与え、
交通整理もしながら、引っ張っていかないと駄目です。


管理職に現場チームを引っ張るリーダー教育するのは大事ですが、
それだけでは会社は何も変わりません。

社長自身が経営においてリーダーシップを発揮する。

これが最も大事です。