沖縄の経営コンサルタント　井海のブログ

  

会社経営をしていると色々なチャンスがやってきます。

数少ない大きなチャンスはモノにしないといけない訳ですが、

細々とした小粒なチャンスは割とたくさんやってきます。


何でもかんでもチャンスをつかみに行こうとすると、

却って大きなチャンスを見失う事があります。


いわゆる「情報に振り回されている」状態です。


あなたの手は何本ですか？

手の本数より多くの物はつかめませんよ。

無理につかもうとしても、

つかむ力が弱まって、手からこぼれおちるだけです。



経営者たるもの、自分の会社の戦略をしっかりと持って、

それに合致したチャンスだけをつかむようにすべし。


自社の本業や強みと関係のないチャンスは捨てる。

それも決断です。


【受付中】11/25　経営戦略設計セミナー  

こんにちは、ikaiです。

沖縄県産業振興公社主催で戦略設計セミナーをします。
（このテーマで公社でやるのは２年ぶりです）

ぜひ、ご参加くださいませ。


3年後に成長しているための「経営戦略」設計セミナー

場　所 ： 沖縄産業支援センター３階　会議室（304号室）　
日　時 ： 平成21年11月25日（水）　13:30 から 16:30
定　員 ： 40名　（※定員に達し次第締め切らせていただきます。）
受講料 ： 一般：5,000円 　公社会員：3,000円

詳しくはこちら  

「失敗は成功の母」とは言いますが、

失敗が死につながることもあります。


修飾詞が必要です。


「致命的な」失敗は死につながります。

「致命的でない」失敗は成功の母です。



要するに、

「どの程度までなら失敗が許されるのか」

というラインを知っておく事が大切です。


これを把握すれば失敗が怖くなくなります。


積極的にリスクが取れます。

そして、多くのリターンが得られます。

  

「絶対非代替性」という言葉を知っていますか？


事業を利益を出したければ、自分の年収を増やしたければ、

この言葉は是非、覚えておいて下さい。



得意先に値段を叩かれるのは何故か？

発注者に無理難題を言われるのは何故か？

ライバル企業に仕事を奪われるのは何故か？

本音を隠しつつ接待をしなければならないのは何故か？


雇われの立場であれば、

給与が安いのは何故か？

残業代を満額支払って貰えないのは何故か？

仕事が減るとリストラされるのは何故か？


それは「代わりがいる」からです。

「あっ、そう。駄目ならいいよ。いくらでも代わりはいるから。」

そう思われているからです。


「代わりのききやすさ」を「代替性」といいます。

代替性が高ければ高いほど、自分の立場は弱くなります。

なぜなら、相手側に選択肢がたくさんあるからです。


この反対、「非代替性」とは「代わりのききにくさ」を言います。


あなたの会社に「この人には辞められては困る」という従業員はいませんか？

その人の発言力は強くありませんか？

こういう人は「非代替性」が強いのです。

だから、社長が部長に気を使う、なんて事が起きるのです。


非代替性が強ければ強いほど、立場は強くなります。

立場が強いという事は、何をするにも有利だという事です。

これがビジネスなら、買う側よりも売る側が強くなります。


強くて当然です。

代わりがなかなか見つからなくて困るのは相手ですから。


この非代替性の行き着くところは、

「絶対に代わりのきかない事」、つまり「絶対非代替性」なのです。


ビジネスで生き残りたければ、これを追い求めることです。  

お客さんに営業を掛けるのを嫌がる人がいます。

もしかして、あなたもそうでしょうか？


なぜ嫌なのでしょうか？


お客さんから嫌がられるのを恐れているのでしょうか。

それとも、お客さんに断られるのが怖いのでしょうか。


気持ちはよく分かります。

私も過去、そんな時期がありました。


なぜ、そんな気持ちに捉われるのか？


答えは簡単です。

自信がないからです。


商品に対して、サービスに対して、売っている自分に対して、

自信がないから営業を掛けるのが後ろめたくなるのです。


良い商品をお客さんに勧めて何が悪いのですか？


１０００円の価値がある商品を１０００円で売る。

これは単なる等価交換です。良くも悪くもありません。


５００円の価値しかない商品を１０００円で売る。

これは駄目ですよね。売っている自分が嫌になる。


２０００円の価値がある商品を１０００円で売る。

お客さんにトクをさせるから良いことですよね。

どんどん勧めて、喜んでもらおうと思いませんか？


結局、自分が売ろうとしている商品について、

　商品価値　＞　値段（価格）

と思えるかどうか。それが営業意欲の鍵です。  

「下請いじめ」という言葉があります。

いじめられるのは、相手よりも立場が弱いからですが、

弱いなら弱いなりの振る舞い方がある筈です。


人間が素手でライオンと戦っても勝てません。

しかし、頭を使い、道具を使う事により、自然界の頂点に立ちました。


元請や発注者の無理難題に愚痴を言うのはいいが、

弱い立場を自覚して何らかの対策を立てているのか？


無策なら何も変わりませんよ。
  

こんにちは、ikaiです。

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

経営理念の深堀をしよう　（ニライみらい　No259）

　経営理念は経営者（創業者）の根本的価値観であり、社内にどれだけ浸透させるかで、組織の結束力が違ってきます。経営理念を掲げ毎日唱和している企業も多いかと思います。

　しかし、経営理念は本当に実践されているでしょうか。たとえ経営理念を全ての従業員が覚えていても、その精神（重み）を理解できているでしょうか。経営理念は日々の業務における行動指針であるべきです。皆がその通りに動けているでしょうか。

　ここで一つ提唱したいのが「経営理念の深堀ミーティング」です。経営理念には、それが明文化されるまでの歴史があります。理念の言葉一つひとつが何を意味するのか。なぜその言葉を選んだのか。それを行動に落とし込むと具体的にどうなるのか。創業から現在に至る経緯は。これまで経営者が何に苦心してきたのか。それらを社員側はどう受け取っているのか。こういった事について、社長と社員で一度じっくり話し合ってみて下さい。

　互いの心の距離がぐっと近くなくなります。
  

昔の農民は雨が降らないと餓死するので必死に雨乞いをしました。


今の経営者で「早く景気がよくなって欲しい」と思う人は多いでしょうが、

ただ、それを願うだけで自分で何も経営努力しないのは「雨乞い」と同じです。


雨乞いで雨が降りますか？降る訳がありません。

そもそも、雨が降らなくても農作物が育つ世の中にしたところに、

人間の能力が持つ素晴らしさがあると思います。


「景気がよくなって欲しい」と願っていて良くなりますか？

あなたがいくらそう願おうが、景気は良くなりません。


政治家や行政がそのうち何とかしてくれる？

何かのアクションは起こすとは思いますが、

それであなたの経営が楽になる事はないでしょう。


むしろ、経営状況を「自分の力が及ばないもの」に依存する事によって、

思考停止が起きていませんか？


景気は良い時もあれば悪い時もある。子供でも知っている事です。


世の中がどうであろうと、打ち手はあります。

私達は、ただそれをやるのみです。  

経営コンサルタントでも色々なタイプがいます。

私は、どちらかと言えば物事をハッキリというタイプです。

その方が分かりやすいからです。


コンサルタントの中には、経営者が何を言っても肯定するタイプの人がいます。

研修をよくやっている人に多いような気がします。（気のせいかもしれませんが）


それが良いという経営者もいるでしょう。


しかし、私が「そうですか、素晴らしいですね」という事をあまり言わないのは、

相手の考え方が間違っているのが分かっているからです。


医者が患者を褒めますか？

あまり褒めないでしょう。

少なくとも、私は褒めてもらった事はありません。


会社経営をしていれば何らかの問題は生じるでしょう。

しかし、その原因を掘り下げていくと、殆どの場合、

経営者の偏った考え方、間違った考え方に行きつきます。


小手先のテクニックで問題に対処できたように見えても、

根本となる経営スタイルが間違っていたら、問題は再発します。

本当の意味では解決されていないのです。


そもそも人間のやる事に「完璧」という事はありません。

経営者も人間ですから、間違いは必ずあります。

その間違いから目をそむけても（自分で薄々分かっている事が多い）、

必ず、何らかの形となって現れてきます。


だからハッキリ言わないといけないと思っています。

問題に蓋をするのに加担すべきではないと考えています。


今後、歳を重ねて表現が柔らかくなる事はあるとは思いますが、

このスタンスは引退するまで続けるつもりです。  

チェック項目（１３）
管理職は、部下を熱心に育成していますか？


これは当たり前の事ですね。

しかし、部下を「熱心に」育成している管理職は少ないでしょう。


部下が育てば、自部門の戦力が底上げされるので、

管理職自身が楽になるし、部門として成果も出せます。

経営者としても、部下の育成ができる管理職を頼もしく思い、
良い評価を下すはずです。


その割に、実践がまだまだ不十分なのは何故でしょうか。


部下を育てると自分が追い越されるから？

自分の事で精一杯で、部下の育成まで気が回らないから？

想いはあるが、育て方が分からないから？

方法論は分かるが、時間がないから？

そもそも、部下は育成するもの、と思ってないから？

「どうせこいつらは育たない」と見切りをつけているから？


理由は色々あるかも知れません。

実際に育たない人も一定割合いるのも事実です。

しかし、管理職が部下の育成をしないと会社は伸びないのです。


育てた部下に裏切られる事もあるでしょう。

しかし、「それでも何とか部下に育ってもらおう」と

育成する努力を続けなければ「本当の人材」は出てきません。


方法論はお金で買えます。あとは、管理職のやる気です。  

技術レベルは高いし商品の質もいいけれど、なかなか売れない。

こういった声をあちらこちらで聞きます。


技術や商品が顧客ニーズと合ってなければ、売れる訳がないのですが、

ニーズと合致していても、説明が下手だとやはり売るのに苦労します。


こういうケースの相談を受けて話を伺うと、出てくる。出てくる。

何が出てくるのか？というと「技術用語」がです。


分かる人には分かるのです。だから少しは売れる。

しかし、分からない人には分からないのです。

そして、「分からない人」の方が多いのです。


売る側はプロでも、お客さんの大多数は素人なのです。

素人にプロの言葉で説明しても分かる訳がないのです。


私は数学が得意な人間ですが、

経営セミナーで「微積分」をベースに経営理論の話をしたらどうしますか？

多分、寝るでしょ。


営業をする時には専門用語は極力使わない方がいい。

説明する時は素人でも分かる言葉で語るべき。


私はよくいいます。


「小学生でも分かるように説明して下さい」

「文系の人でも分かるように説明して下さい」


と。


人は分かりやすいのが好きなのです。

よく分からないから、値段だけで判断するのです。

分かれば値段以外も見て判断してくれます。
  

技術やノウハウを売り物にしている業種の方へ。


売り上げが厳しいからと簡単に値引きしていませんか？

知人友人に頼まれて安く仕事をしていませんか？

発注者の言い値で仕事をしていませんか？

相手に乗せられて無料奉仕をしていませんか？


「そう言えばそうだなぁ」と思うあなた。

プロの自覚が足りないのではないでしょうか。


自分が提供する仕事の価値に対して、
その対価（報酬）をキッチリ請求するのがプロ。

それが出来ない人はアマチュアです。  

チェック項目（１２）
管理職は、部下同士の業務の調整を日常的にしていますか？


「管理職が部下に仕事を任せる」といった場合、

その「仕事」はあくまで「業務の一部」である事が多いです。


その為、業務の一部（言ってみればパーツ）を任された部下同士で、

業務連携がうまく行かず、全体としてチグハグになる事があります。

また、部下同士の業務負担のバランスがおかしくなる事もあります。


こういった事の調整を部下同士でさせた場合、

声の大きな部下の意見が通ってしまい、問題が解消されるどころか、

かえって大きくしてしまう事にもなりかねません。


部下の業務調整は上司である管理職の仕事です。


そもそも業務（仕事）は、経営者から管理職へ、管理職から一般社員へと

権限委譲する形をとっていますので、

「この件は任せた。後は知らん」

という訳には行かず、任せた側が最終的に責任を負います。


管理職本人が自覚していなくても、その人の部下がやっている仕事は、

管理職が部下に「任せた」ものであり、その仕事が適切に遂行されるかどうかは、

管理職が責任を負っています。


だから、複数の部下に任せた仕事が全体としてうまくいくよう、

日常的にうまく調整していくことが管理職の職責になっています。


「部下に丸投げ」は「職務放棄」と同義です。  

同じ仕事をするなら効率を追及するのは当然です。

しかしその前に、

「そもそもこの仕事をする必要があるのか？」

という事を再確認すべきです。


ドラッカー氏は言いました。

しなくていい事を効率的にやろうとする事ほど無駄な事はない

と。


本当は必要ないのに、「前からやってるから」と
惰性でやり続けている仕事はありませんか？
  

会社として何かうまくいってない事がある時、

その事を責任もって実施する「責任者」が決まってない事がよくあります。


「担当者」は決まっているかも知れません。


しかし、その「担当者」は「結果責任」を果たしているでしょうか？

そもそも、その自覚があるでしょうか？


そうでなければ、その人はあくまで「担当者」でしかなく、

「責任者」ではないのです。


そして、そんな担当者しかいないのであれば、

その事については、「責任者」は存在いないのです。


結果に責任を持つ人が居なければ、うまく行かないのは当然なのです。


「この事については皆で話し合って決める」

このようなケースも多いと思います。


しかし、「皆」とは誰ですか？

「皆」の意見が分かれた時は誰が決めるのですか？

「皆」で決めた事が裏目に出た時は誰が責任を取るのですか？

結局は結論の先延ばし、責任逃れではありませんか？


重要な取り組みであればある程、責任者をハッキリさせる事が大切です。  

こんにちは、ikaiです。


私が新規事業が魅力的かどうかを見る目安の一つに、

「リピート性が高いかどうか」というのが有ります。


新規客の獲得には多額の「集客コスト」が掛かります。

集客コストとは主に「広告宣伝費」と「営業の人件費」ですが、

どちらも、「やってみる迄は費用対効果が見えにくい」という性質があり、

なかなか積極姿勢を取れない経営者も多いでしょう。


一度購買をしたら、ある程度のリピート購買が見込める事業は、

最初は大変でも「顧客リスト」が充実すれば軌道に乗って安定します。


一方で、リピート購買があまり見込めない事業というのは、

常に新規客を獲得し続けないとすぐに破たんするので、安定しません。


リピート性の低い事業は、それだけ難易度が高いのです。


マンション販売など、どうしてもリピート性の低い事業もあります。

その場合は、常に広告をうてるよう、集客コストを販売価格に転嫁すべきです。

そうしないと事業は立ち上がらず、一時は良くてもすぐにとん挫します。


これから新規事業を立ち上げる場合は、

リピート性の高いビジネスモデルを構築する方が成功確率が高いと言えます。  

こんにちは、ikaiです。

経営者であれば「費用対効果」という言葉は知っていると思いますが、

「時間対効果」という言葉は聞いた事があるでしょうか？


人生８０年とすれば、「１年」とは「命の８０分の１」です。


失った金を取り戻す事は出来ても、失った時間を取り戻す事は出来ません。

そういう意味では、「時間」は「お金」よりも貴重なものです。


そんな大切な「時間」を何に使いますか？


オフの時間の使い方にあれこれ言うつもりはありませんが、

オンの時間、つまり仕事をしている時間をどう使いますか？


掛けた時間に対する効果を計算しているでしょうか？


仕事のできる人は皆、頭の中で計算しています。


仕事のできない人は、忙しそうなのに結果がでない。

なぜでしょうか？


無駄な動き、効果の乏しい事に時間を割いているからです。


「これを１時間したら、後でこれだけの効果が得られる」

そう考えるクセが大切ですね。


特に経営者は。  

チェック項目（１１）
管理職は、積極的に部下に仕事を任せていますか？


結果を出せない管理職の典型が、「何でも自分でやってしまうタイプ」です。

中小企業では「現場経験が長くて業務スキルのある人」を管理職に昇進させます。

その為、管理職は部下よりも現場業務が効果的・効率的にこなせます。


そうすると、「部下に任せるよりも自分でやった方が速くて正確だ」

と考える管理職がいても、何ら不思議ではありません。


確かに業務スキルは高いので、自分でやった方が速くて正確かも知れません。

しかし所詮、一人の人間で出来る仕事の量など、知れています。

やがて、何でもかんでも管理職に仕事が集中して身動きが取れなくなります。

忙しいのに成果が出ない。こんな状態になってはいませんか？


会社は組織です。

個人成績など不要。欲しいのは組織（チーム）としての成果です。


管理職はあくまで管理職です。スター選手ではありません。


あなた自身の個人成績などどうでもいいのです。

それよりも、部下を「あなたの分身」として動かして、
部門成績を伸ばして欲しいのです。


たから、部下にどんどん仕事を任せなければなりません。

それでうまく行かなかったらどうする？

別にいいではないですか。ちょっと位は失敗しても。

自分よりスキルの劣る部下に仕事を任せると
一時的にパフォーマンスが落ちますが、やがて上がってきます。


上司が部下に仕事を任せると、部下が成長します。

同時に、上司自分も「仕事の任せ方」がうまくなります。


部下に仕事を任せると、管理職自身も成長するのです。

「管理能力」という点において。  

こんにちは、ikaiです。

人は意志決定する前に、頭の中にいくつかの選択肢を作ります。

何かを「決断する」というのは、複数の選択肢から一つを選ぶ行為です。


また、どの選択肢にも「メリット」と「デメリット」が有ります。


例えば、選択肢が「続ける」と「やめる」の２つあるとした場合、

　　（１）続けるメリット
　　（２）続けるデメリット
　　（３）やめるメリット
　　（４）やめるデメリット

が存在する訳です。

これらを検討した結果として、「やめる」のが妥当だとすると、


「やめる」を選択することにより、

　（１）続けるデメリットの解消
　（２）やめるメリットの発生

といったプラス効果があります。

しかし、一方で、

　（３）続けるメリットの喪失
　（４）やめるデメリットの発生

といったマイナスの効果も起きてきます。


マイナス面よりもプラス面が大きい（と思える）から決断するのですが、
どうしてもマイナス面は発生します。ゼロにはできません。

このマイナス面、特に「続けるメリットの喪失」が怖くて、
なかなか決断できない人、いますね。


あなたはそうではないですか？


経営は「いいとこどり」「あいまい」が許される場面も結構多いのですが、
どちらかをハッキリしなければならない重要な局面もあるのです。


決断とは、

　「選ぶ選択肢のメリットを取る」

であると同時に

　「選ばない選択肢のメリットを捨てる」

ことでもあります。


前者（選ぶ選択肢のメリットを取る）は簡単です。誰でもできます。

しかし後者（選ばない選択肢のメリットを捨てる）は、勇気が要ります。
誰にでもできません。

ここが決断力の有無の分かれ目になります。


決断の「断」は「断わる」という字です。

この点を押さえておくといいでしょう。  

こんにちは、ikaiです。

世の中には儲かる会社と儲からない会社とがあります。

その違いは何でしょうか？


この答えはハッキリしています。

「経営者」です。


中小企業の経営は、経営者で１００％決まります。

他の要素は一切ありません。


ここまではいいですよね。


では、儲けられる経営者と儲けられない経営者の違い。

それは何だと思いますか？


私は答えを知っています。

あなたは分かりますか？