沖縄の経営コンサルタント　井海のブログ

１月２３日、沖縄公庫でセミナー講師を務めました。

テーマは「こうやって売上高を伸ばそう！」。
旧正でしたが、２３名が参加されました。


その中で、取り組んで頂いた問題です。
あなたは分かりますか？


＜現状＞
（１）：固定費と生活費で、毎月９０万円かかる
（２）：商品の粗利益率は、平均６０％
（３）：月間の売上高は平均１００万円
（４）：（１）～（３）の結果、毎月３０万円の赤字である。
（５）：客単価は、平均５０００円

（Ｑ）黒字にするには、「月間の客数」があと何人必要か。  

ウェブサイトのデザインを変更しました。

井海宏通公式サイト

経営のヒントを最新版まで含めて一覧化したのが一番の変更点です。

それと、社員研修のコンテンツを追加しました。  

１月７日（土）に無料経営相談会を開催します。

　時間帯１：１０時から１１時まで
　時間帯２：１１時から１２時まで
　時間帯３：１３時から１４時まで
　時間帯４：１４時から１５時まで
　時間帯５：１５時から１６時まで

場所は、経営戦略オフィス事務所です。

１社ずつ対応しますので、希望される方は、
希望される時間帯も含めて、井海までご連絡ください。

※　締切は１月６日の２１：００です。
※　相談内容は何でも結構です。

電　話：098-857-3278
メール：ikai@mbn.nifty.com  

明けましておめでとうございます。


ただし、今年は経済環境的には激動の１年になると思います。

実際には「めでたくない１年」になる会社が少なくないと予想され、

良い１年にするには、相当の経営能力が求められるでしょう。


年始にあたって一つ提言するならば、

「今までこの方法で上手くやって来れたから、今後もこのままでいい」

という考えは捨てることです。


世の中はどんどん変わっていきます。


法令、行政の予算、市場規模、競合状況、技術革新、

消費者ニーズ、流通構造、人材市場、輸出入、など。


世の中が変わればビジネスのルールも変わります。

今までの必勝パターンが足かせになる事だってあります。


同じやり方で同じ結果が出るのは、同じ前提条件の場合です。

前提条件が変われば、同じやり方でも違う結果になります。


ある特定の条件のもとで儲けてきた会社が、

その前提が変わった途端に駄目になった事例はたくさんあります。


その「特定条件」が結構長く続いたために、

また、条件の変化が意外とゆっくりであるために、

なかなか気づかないのです。


いや、正確な表現ではありませんね。


ビジネスルールが変わりつつあり事にうすうす気づいてはいますが、

「いや、この方法でまだまだ行ける」と打ち消してしまうのです。


人間、自分の成功パターンを中々崩せるものではありません。


また、社員数が増えていくにつれ、

今までの方法に特化した人員構成や体制、組織文化になっていて、

うまく方向転換できないものです。


ただ、世の中は変わります。変わるスピードも速くなります。

今さえよければ良い、という発想では企業は生き残れません。


世の中の変化を読み、ビジネスのルールの変化を予測し、

早く対策を立てて動き始める必要があります。

技術の獲得も社員の育成もすぐにはできませんので。


そのためには、今まで上手くやってこれたのは何故だろうか

掘り下げて考えてみるべきです。


何が良かったのか。

それは、どんな状況でも通用するのか。

そもそも、どんな前提条件でビジネスをしているのか。

それは変わるのか、変わらないのか。


「論より証拠」では駄目なのです。

「証拠」を生み出す「論」こそが大事ですから。


企業に必要なのは、イノベーション＝変革です。

それを常にやり続ける会社が、長きに渡って成長できます。


では、今年も１年、頑張っていきましょう。  

１２月２７日、日本実業出版社より私の本が発売されます。

初めてでもよくわかる
小さな会社のＩＴ担当者になったら読む本




全国の有名書店（大きめの書店）で発売開始されますが、

沖縄の書店に並ぶのは、１２月２９日位だと思います。


Amazon.co.jpでの購入はこちら

ちなみに、コンピュータ・IT > 一般・入門書 > パソコン入門書

というニッチなジャンル内ではありますが、現時点でランキング１２位です。  

今年最後の「経営のヒント」です。

ヒント（８１）　目標達成には何が必要か  

ウェブサイトには掲載しておりませんが、
向こう数カ月のセミナー・研修の予定を掲載しておきます。


　１２月２０日　南部倫理法人会セミナー　「あるべき人材像を定義しよう」

　１２月２１日　Ａ社営業研修　「ソリューション営業の基本」

　１２月２３日　Ｂ社社員研修　「企業価値計算、キャッシュフロー、原価計算」

　　１月２３日　沖縄公庫セミナー（創業５年以内）　「売上の伸ばし方」

　　１月２７日　Ｃ社管理職研修　「管理職の業務管理」

　　２月１４日　宮古酒造組合　「酒販業者の販売戦略」  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。


利益を追求する社風を作ろう　（ニライみらい　No285）

　会社の業績を伸ばすには、「利益を増やそう」という意思と具体的な行動が必要です。業種業態によって利益構造は違いますが、多くの企業では「売上高」「原価率」「労働生産性」の３つの数字が経常利益を大きく左右します。

　経営者ならこれらの数字は月次で把握していて当然ですが、社員、特に管理職は知っているでしょうか。また、追求しているでしょうか。数字を良くする事に執念を燃やしているでしょうか。社員同士の会話に数字の話は出てきているでしょうか。

　社員であれば売上高に関心を持って当然です。また、管理職であれば、売上高よりも大事な数字、すなわち、粗利益の追求もすべきです。いくら顧客満足が重要だと言っても、粗利益や労働生産性を無視した働き方をさせては駄目です。限られた予算や時間の中で顧客満足を追求するのが仕事です。無尽蔵ではありません。そもそも、給与水準は「社員一人あたりの利益」で決まります。

　稼ぐ会社には、稼げる人材がいます。まずは管理職、できれば社員一人ひとりが利益を追求する社風を作りましょう  

経営戦略の作成コンサルティング


環境が厳しいなかで業績を伸ばすには経営戦略が大切です。

そもそも、経営者の仕事の３分の１は「戦略づくり」です。

ちなみに、残りの３分の２は「組織づくり」と「マネジメント」です。


経営戦略とは「経営ビジョンの実現シナリオ」をいい、次の２つからなります。


　成長戦略　：　会社を成長させるシナリオ。

　競争戦略　：　競合優位性を確立するシナリオ（差別化を含む）。


　＜成長戦略＞

　・会社を成長させるにはどんな方向性で行くべきか。
　・事業構成はどうするか。事業の立ち上げや撤退は。
　・人材をどう確保し育成し、どの事業に配置するか。
　・人事システムをどうするか。
　・組織体制をどうするか。
　・資金をどう調達し、どの事業に配分（投資）するか。
　・会社全体の業務インフラはどうするか。システムは。


　＜競争戦略＞

　・どの客層を狙うか。
　・安売り路線か高付加化価値か。
　・他社と違う方針でいくか。同じ方針で速く走るのか。
　・どんな商品やサービスを開発するか。
　・ビジネスモデルを変えるか、変えないか。
　・仕入先や外注先とのネットワークはどうするか。
　・営業マンの教育はどうするか。武器は必要どうするか。


目先の数字も大切ですが、中長期的な展望に立って、

方向性を明らかにし、「成功の準備」をすることはもっと大事です。


なぜ、「大きくなる会社」と「小さいままの会社」が存在するのか。

なぜ、「売上高が増える会社」と「売上高が減る会社」が存在するのか。

なぜ、「儲かる会社」と「儲からない会社」があるのか。


それは「戦略」の有無や違いが大きいです。

もちろん、戦略だけでなく、組織やマネジメントの問題もありますが、

少なくとも、戦略のない、あっても弱い会社は伸びません。


あなたには、

事業が成長する「具体的なシナリオ」が見えているでしょうか。

利益が増える「具体的なシナリオ」が見えているでしょうか。

また、それを社員と共有できているでしょうか。


目標や夢（願望？）を掲げるだけなら誰でもできます。

問題は、どうやってそれを達成するかです。


やる気だけでは駄目です。

お客様に感謝するだけでは駄目です。

社員を大切にするだけでは駄目です。


これらは「必要条件」ではありますが、「十分条件」ではありません。


具体的かつ合理的なシナリオが必要なのです。

それが戦略です。成長戦略と競争戦略。


どうやって会社を大きくするのですか。

どうやって競合他社に打ち勝つのですか。

どうやって売上高や利益を増やすのですか。

どうやって社員の待遇を良くするのですか。

そのためには、

何を強化し何を捨てるのですか。

何に資金を投入すべきですか。

どんな布石を打つべきですか。


これが有って初めて、経営計画は成立します。

戦略なき計画は抜け殻です。

なぜなら、経営計画とは「経営戦略の実行計画」の略。

経営戦略に５Ｗ１Ｈを付け加えたものが経営計画ですから。


長くなりましたが、


経営戦略の作成の方法を知りたい方、

経営戦略を一緒に考えてほしいという方、

できれば、社長と幹部社員が一緒になって考えたいという方、

私が力を貸しますのでご連絡ください。  

管理職向け研修のカリキュラムを掲載します。

あくまで１例です。
実際には企業側の課題、要望、予算をふまえて、カリキュラムを組み立てます。

希望される方はikaiまでご連絡ください。



管理職向け研修カリキュラム


≪対象≫　経営幹部、管理職、管理職候補の中堅社員

≪形式≫　座学型の講義

≪時間≫　【１】【２】【３】は各２時間、【４】【５】は各３時間


【１】　業務効率化

（１）基本動作　（手帳の使い方／メモの取り方／書類管理／ＩＴの活用／優先順位付け／スケジューリング／段取り／時間管理）

（２）改善手法　（５Ｓの徹底／定位置の管理／引き継ぎ／無駄の発見／ポイントの整理／道具の活用／ミスの防止）


【２】　マネジメント

（１）継続的改善　（ＰＤＣＡサイクル／測定や評価／改善）

（２）業務のしくみ　（業務の標準化／情報共有／情報の流れと保管）

（３）仕事の割り振り　（権限付与／仕事を任せる段階／判断力／判断基準）

（４）方針とルール　（方針／方針の原則／ルールの順守）

（５）目標管理　（経営計画と目標／目標の立て方／目標の確認）


【３】　問題解決力

（１）課題とは　（課題とは何か／目標と課題の関係／緊急性と重要性）

（２）課題の発見　（課題発見のものさし／課題の洗い出し／問題の見える化／問題の伝達）

（３）原因分析　（原因と対策／トラブルへの対処／物事の考え方／問題の自責化／原因分析の視点／原因分析の切り口）

（４）解決　（解決策の策定／認識の共有／業務への組み込み／進捗確認）


【４】　管理職の仕事

（１）管理職の姿勢　（部門責任者の自覚／経営への参画意識／利益と顧客満足）

（２）責任の自覚　（役割、責任、権限の自覚／問題の発見と解決／管理職同士の連携

（３）業務管理　（仕事の割り振りと監督／職場環境の整備／部下の育成）

（４）方針の徹底　（経営理念の浸透／経営方針の徹底／部門方針の立案／業務規定の順守）

（５）目標管理　（目標達成の具体策／達成状況の把握／部下への目標付与）


【５】　経営の基礎

（１）決算書　（会計の目的／損益計算書／貸借対照表／損益と貸借の関係）

（２）財務管理　（適正利益の必要性／資金調達と返済／月次損益／事業別損益／将来予測）

（３）客数増加　（目標客数／新規客の獲得／ルート分析）

（４）組織と人事　（経営方針／人材像の定義／人材開発／人事考課／給与体系）  

ある会社で実施した管理職研修の参加者感想です。

テーマ：管理職の方針徹底

■　経営理念は、明確になっていると思います。（浸透とはまた別ですが）ただ、経営方針は？となった時に、どれが答えか正直わからないという状況だということを認識しました。5年後を見据えた方針、1年間の方針がありますが、それが理念とつながり、5年後とつながり、今年のやるべきことにつながっているか。そう自問自答すると、できているとは即答できない自分がいます。大きくはずれていないと思います。しかし、細かいところはずれている（またはずれているように見える）と思います。その小さなずれに気を取られ、大事な芯の部分も知らず知らずにずれていっている気がしました。今一度、根っこが何で幹が何なのか整理する必要があると思いました。

■　企業理念に沿って仕事をしているか。また、それを部下に伝えているかを考えさせられました。また、そういった事も含めて社内ルールの整理・整頓・整備が必要だと思いました。社長からの講話を聴く機会の多い部門長以上は、「こんなとき社長なら～」という考え方はなんとなく出来ると思いますが、部下にはまだまだ浸透していない気もします。勤続年数の長いひとはまだしも短い人の方が多いので、もっと社長が話をする場（機会）を設けてもいいのかなと思いました。

■　自分を含め部門メンバー全員が経営理念をまだまだ認識していないことに気づきました。経営理念を共通言語としてメンバー全員で討議し理解していくことも必要と思います。理念を部門の業務に置き換え、業務にあたっていきます

■　経営者の考えている事を管理職が理解していないと、部下や現場での混乱を招く。間違った方向を部下と一緒に進む事になる。言ってる事とやってる行動が違うと、部下から信用を失ってしまうので、口に出した事は必ず実践・達成するべきだと痛感した！解決しないといけない問題は、いやでも表に出るので、マイナスを0に戻す努力が出来るけど、課題は見ようとしなければ見えない！ということになるほど！って思った。（気付きそうで気付かなかった）

■　仕事がうまくいっていることと理念を理解していることは全く別であることを改めて認識しました。多いにして両方を把握している人は少ないのはなぜなのだろうと疑問に思います。方針徹底についていろいろと話しましたが「まず自分が理念や方針に従って行動する、背中で語る」事がもっとも印象に残りました。いくら内容を説明しても、テストしてもそれはあくまでも形式的なものです。本当に人を動かすのは人の心です。人の心に行動は伴います。そうなれば何も語らなくてもいいはずです。これを自分は目指したいです。今回は何の為に会社が存在しているか再認識するよい機会でした。部門の進むべき方向性を「シンプル」に部下に理解してもらい一丸となって業務、目標達成のために進みたいものです。  

よく、会社組織とチームは同じものとして語られますが、
実は、イコールではありません。


チームとは「共同で仕事をする人々の集まり」のことです。

組織とは「共通目的、役割、調整機能を持つ人々の集まり」のことです。


言葉は似ていますが違います。


どこが違うかを簡単に言えば、

組織はチームの集まりである、という事です。


組織にチームにいくつあるかといえば、
チームリーダーが何人いるかで決まります。


社長と数人の社員しかいない会社では、チームは１つです。
チームリーダーは社長。あとの人はフォロワー（追随者）。


しかし、一定以上の規模の会社には部門があり管理職がいます。

管理職は、当該部門の業務を管理する人なので、

　・部門　＝　チーム
　・管理職　＝　チームリーダー

となります。

営業課は営業チーム。リーダーは営業課長。
総務課は総務チーム。リーダーは総務課長。

といった具合です。


で、管理職の力量が大事だということで、
管理職にリーダーシップをつけて欲しいと考える社長も多い。

それはそれで重要なこと。


しかし、会社にはもう一つ重要なチームがあります。


それは、経営チーム。


当然ながら、経営チームのリーダーは社長。

管理職はチームの参加メンバー。つまりフォロワー。


営業チーム、生産チーム、総務チームなどを、
管理職と社員との「現場チーム」とひと括りにするならば、

会社は「経営チーム」と「現場チーム」の２重構造になります。

これが「組織」。


そこで問題なのは、どちらがより重要かということ。

現場チームも勿論重要。現場が弱い会社は弱い。

しかし、もっと重要なのは経営チーム。


なぜなら、会社の業績は社長の経営力で決まるから。

社長が各部門（＝管理職）をどう束ねて引っ張っていくかで、
会社の未来は決まるのです。

「儲かる仕組み」というのは、営業、生産、開発、総務などの
各機能がうまく統合された場合にのみ成立します。

その為には管理職がバラバラに動いていては駄目です。
そんな会社は弱い。


そうではなく、社内連携が大切です。


社内連携は自然発生しません。

日常業務の事務対応は管理職同士で勝手にやるでしょう。


しかし、会社が抱える根深い問題の解決は無理です。


管理職から「目からウロコ」の改革案が出てきた事はありますか。

多分、一度もないのではありませんか。


管理職に「みんなで改善策を話し合っておいてね」と言ったら、
「これなら行ける」と大きく頷ける案は出てきますか。

重箱の隅をつつくような案しか出てこないのではないですか。


無理もない話です。

それは管理職の仕事ではないのです。彼らはフォロワーです。

何のフォロワーかといえば、経営チームのです。


社長が管理職に方向性をしっかりと示し、役割を与え、
交通整理もしながら、引っ張っていかないと駄目です。


管理職に現場チームを引っ張るリーダー教育するのは大事ですが、
それだけでは会社は何も変わりません。

社長自身が経営においてリーダーシップを発揮する。

これが最も大事です。

  

１１月９日、那覇商工会議所でセミナー講師を務めました。

テーマは「売掛金回収」。４０名の方が参加されました。

経営者、営業、経理がそれぞれ３分の１ずつ、といった感じです。


以下、頂いた感想です。


■　勉強になりました。売掛金の問題については弊社でも問題視している分野であり、これの解決がより良い会社になるためのポイントでもあると思っているので、今日は有意義な時間でした。経営者としてまず、どういう姿勢でいくべきなのかと考えさせられました。ありがとうございました。

■　売掛けをするということは「無利子で融資を行っているのと同じこと」ということが、今までの意識には無かった事なので、注意して意識の変更が必要だと思いました。今まで売掛回収は自分の仕事の範囲外と思っていたので改めていきたいと思います。

■　大変良い（居眠り者も見えない・・・）セミナーでした。もう少し（あと３０分程）時間があれば、他にも何かアドバイスを頂けたのではないか。

■　売掛金の回収、管理の仕方がわかりやすかった。

■　売掛金を早めに回収することの重要さを学びました。現在、得意先として掛販売をしている会社でも、定期的に会社の状況を調べたり、対応によってその会社の状態が安定しているかを見抜いていけるようになりたいです。

■　基本的な所だが非常に勉強になりました。全ては経営者に掛かっているので、営業にも再度徹底していきます。今後は売掛金の管理の中で、特に新規とは事前に対応をすることが大事。

■　売掛管理の重要性、営業担当の監督、こんな会社を目指そう、が心に残った。

■　「商品を掛けで販売するのは、相手にお金を貸すのと同じ行為」まさにその通りだと認識しました。

■　取引する際の心得、調査などはとても大切な事だと改めて感じました。相手を調査するという事は、嫌な印象がありましたが、お互いの為にとても必要と思いました。「やさしい支払先」にならないよう努力していきたいと思います。すばらしいセミナーでした。ありがとうございました。

■　このようなセミナーを無料で開いてくださり、ありがとうございました。

■　民間企業でない故、直接参考になるかどうか不安なセミナー参加でしたが、未収金の発生防止、損害拡大などに応用可能な内容でした。公的組織故の対応の甘さ、批判を恐れた突っ込みの弱さを痛感していますが、組織存続のためには、そのような意識を改めていく大切さを認識させられました。

■　中小企業対象のセミナーに参加させて頂き、ありがとうございました。業種は違いますが、債権回収の取り組みにおいては課題は同じだと感じました。遅延金等が発生しない「やさしい支払先」になっているのが現状だと思います。不良債権が発生しないよう、手を打つ方法を再度見直したいと思います。

■　具体的な注意点、解決策が盛り込まれていて良かった。が、内容が商品を販売する業種をメインとしていて、弊社のような役務提供を主とした業者向けの説明を付け加えたらもっと良かったと思います。

■　とてもわかりやすいセミナーでした。勉強参考になりました。さっそく自社で取り入れていきたいです。ありがとうございました。

■　聞き取りやすくわかりやすかったです。売掛金の回収の大切さをあらためて感じました。ありがとうございました。

■　当社も売掛回収がうまくいってない取引先があり、今後の対応やこれからの取引先との取引方法に大変勉強になりました。

■　今回は逆（債務者）の立場で受講させて頂きました。業者との契約方法等よく理解できました。

■　大変参加して良かった。これからの経営に役立てたいと思います。

■　とてもわかりやすい説明でした。「売掛金」の深さを改めて知り、今後どのように経営していくか？会社の皆で話し合っていきたいと思います。色々な意味で大変勉強になりました。ありがとうございました。

■　ありがとうございます。資料がわかりやすく良かったです。決算書の読み方などもっと詳しく解説してほしい。

■　売掛金の規模は違いますが、あてはまる内容があり大変勉強になりました。

■　大変わかりやしくとてもタメになりました。

■　売掛金回収への厳しい対処をしていく必要性を再認識できた事と、社員に対しての強固な意識付けをしていく方向性が見えました。

■　セミナーを受けていろいろと思い当たる節があり改めて回収の大事さに気付いた。他の社員（営業部）等にも意識付けられる様な取り組みをしたいと思いました。欠けてる部分を今後改善していきたいと思いました。

■　売掛金を管理している中で「報・連・相」が遅い気がします。今回のセミナーで、この事がいかに大事かという事が分かりました。数字にまだまだ弱いので、もっと勉強していきたいと思います。これからもご指導よろしくお願いいたします。

■　分かりやすく今後の有り方を考えさせられました。売掛金回収について社内でも話し合いたいと思います。本日は有難うございました。

■　とても分かりやすいセミナーでした。売掛金管理の重要性を改めて認識しました。ありがとうございました。

■　常識的な知識であるが、一言一言を改めて聞くと納得させられた。

■　売掛金の回収がいかに大事なのか、改めて勉強になりました。営業の役割をしっかりこなして経営管理をして強い会社にしていきたいと思いました。

■　売掛金回収の重要性を再認識できました。ありがとうございました。

■　基本ポイントから事例等紹介をして頂いた解説で理解できる内容でした。次回も計画等があれば参加したいと思います。

■　あらためて売掛金回収の仕組みづくりの大切さを感じました。ハッとさせられる部分もあり、ものすごく勉強になりました。このセミナーを受けて早速見直しを行いたいと思います。
  

＜第３回＞　マーケティングのプロセス

マーケティングは次の順序で実施します。

　（１）市場および競合の調査
　（２）ターゲット客層の明確化
　（３）マーケティングミックスの最適化

順を追って説明します。


（１）市場および競合の調査

マーケティングは「経営活動」ですので戦略的に実施します。

経営戦略を策定する際、ＳＷＯＴ分析などの環境分析をしますが、
マーケティングにおいても環境分析をします。

その際に大きな切り口は「市場」と「競合」です。
　
　①　市場　・・・　市場規模、成長動向、流通構造など
　②　競合　・・・　競争状況、新規参入、代替品など


これらを踏まえて、今後の方向性を決めます。

何の方向性かといえば「事業」の方向性です。
集客や営業の方向性ではありません。


（２）ターゲット客層の明確化

市場を買い手のタイプに応じてグループ化します。
この一つ一つのグループが「客層」です。

その中で、どの客層をターゲットにするのかを明確にします。
マーケティングでとても重要な部分です。

客層によってニーズや商品選択基準が異なるので、
ターゲット客層が何を求めているか、を深く掘り下げます。

そのうえで、競合他社とどう差別化するかも明確にします。


（３）マーケティングミックスの最適化


ターゲット客層とニーズ、差別化要因がハッキリしたら、
あとは、具体的な作戦を組み立てます。

その組み立て方を「マーケティングミックス」と言いますが、
代表的なのは「４Ｐ」です。

　①　商品　（Product）
　②　価格　（Price）　
　③　販路　（Place）
　④　販売促進　（Promotion）


「商品」には、サービスやイメージ、品揃え、店作りも含まれます。
ネーミングやパッケージも含みます。

「売り物」全体と捉えて頂いて結構です。

「売り物」とは「ターゲット客層のニーズを満たすもの」。

これを創造し提供する経営活動がマーケティングでしたよね。


「価格」には、支払方法も含まれます。
売らずに貸す、などの方法論も含みます。


「販路」には、立地条件や直販なども含みます。

「販売促進」は分かりますね。集客と営業に関する全てです。


４Ｐに決まった順序はありませんが、
大事な順に並んでいることは知っておいた方がいいでしょう。


大体こういった流れです。

集客や営業は勿論、重要な経営活動ですが下流です。

集客や営業を頑張っても成果がでないのであれば、
その「上流」が間違ってる事を疑って掛かる必要があります。


各論については後日・・・。  

企業再生では、財務査定、窮境要因分析、改善項目の抽出の後、
１０年分の損益とキャッシュフローのシミュレーションを行い、
経営改善計画を作成し金融機関への支援要請をしていきます。

もちろん、経常黒字化しないと意味がありませんので、
売上高向上とコスト削減、その為の体制づくりを進めていき、
収益力の高い会社を作り上げます。

ただ、経営者がこれまでの経営のまずさを素直に反省し、
「会社を残すためには何でもする」という覚悟は必要です。

以下は、私が直接手掛けた事例の一部です。


＜事例１＞
３期連続、数千万円の営業赤字。売上高は下降の一途。
関連会社との関係を整理し、製造原価と販管費を大幅に削減。
会社分割に伴う債権カットおよび運転資金の融資を実行。
着手から半年で黒字化。受注増加もあり経常利益は１億円超に。
賞与支給と新卒採用を再開。得意先から５千万円の出資。

＜事例２＞
売上高は一定だが、コストと売掛金の管理が甘く資金繰りに困窮。
負債は年商の９割弱でノンバンクからも借りている状態。
リスケと融資によりノンバンクや買掛滞納を弁済し資金繰り正常化。
社内体制の見直し、原価管理、コスト削減で３ヵ月で黒字化。
経常利益率が８％になり役員報酬の増額。銀行から追加融資の打診も。

＜事例３＞
売上高が毎年低下。決算書は黒字だが貸し倒れが多く実質は赤字。
実質的に債務超過で資金繰りが困窮。給与の支給遅れが発生。
創業者の引退に伴う社内での派閥争いが数年間続いている状態。
派閥の解消、売掛回収、営業体制見直し、コスト削減により黒字化。
リスケおよび融資の実現で資金繰りも正常化。

＜事例４＞
売上高が低下。損益は少しの赤字程度だが、借入金が年商の２倍以上。
従来のベテラン社員が退職し、若手中心。元気はあるが経験がない。
集客方法と営業体制、商品政策を抜本的に変更。目標管理も導入。
販管費削減のうえ、粗利益が従来の水準に戻ったため経常黒字化。
リスケおよび金利減免の実現も含めて、資金繰りが大幅に改善。

＜事例５＞
売上高は毎年低空飛行で、固定費が賄えず慢性的な赤字。
債務超過で融資も受けられず、経営者が私財を投入し事業を継続。
管理職に集客目標管理を実施し、同時に商品力も強化。
売上高が増えて余裕が出た所で、広告と設備投資への資金も捻出。
半年で黒字化、３年で債務超過解消。今は事業拡張を計画中。
  

ウェブサイトにアップするため、業種別に整理しました。

現時点で100社強です。なお、無料相談は含めてません。

守秘義務があるので、企業名は伏せて業種だけ掲載しています。
１企業につき１行。カッコ内が主なテーマです。

平成23年11月時点のコンサル実績（業種別）

＜製造業＞
・健康食品　（経営計画、出資、原価管理、販路開拓、人員配置、給与体系、システム）
・健康食品　（融資、売上目標、在庫管理、会計指導）
・健康食品　（事業査定）
・食品製造　（損益管理、在庫管理、商品開発、営業体制）
・飲料製造　（新事業）
・飲料製造　（経営改善計画、融資、原価管理、営業体制）
・食品製造卸売　（経営改善計画、リスケ、部門損益、営業体制、販売管理、在庫管理）
・菓子製造　（営業体制、販売管理、原価管理）
・補助用具製造　（顧客管理、組織体制、販路構築、原価管理）
・化粧品製造　（課題整理、原価管理、在庫管理、売掛管理、事務効率化）
・化粧品製造　（事業計画）

＜建設業＞
・総合建設業　（組織体制、営業強化、実行予算管理、システム、給与体系、事業承継）
・総合建設業　（グループ会社の整理、事業承継）
・総合建設業　（事業査定）
・総合建設業　（新事業）
・設計事務所　（理念の掘下げ、社員研修、システム）
・設計事務所　（経営企画、社員育成）
・設計事務所　（経営改善計画、融資）
・設計事務所　（営業強化）
・電気工事　（中期経営計画）
・電気工事　（返済計画、計数管理）
・内装工事　（新事業）
・土木工事　（資金繰り、実行予算管理、社員評価）
・管工事　（事業計画、実行予算管理、社員評価、事業承継）
・管工事　（財務指導、返済計画、営業管理、新事業、株式整理）
・太陽光発電　（営業指導、新事業）
・看板販売　（損益管理、顧客管理、集客、新商品）

＜卸売業＞
・食肉加工卸売　（営業強化、システム、設備投資、原価管理、在庫管理、給与体系）
・食品卸売　（リスケ、新規開拓、販売管理、事務効率化）
・食品卸売　（財務指導、企業統治、就業規則）
・食品県外卸売　（経営企画、システム、人員配置）
・食品県外卸売　（融資、コスト管理、販売管理）
・健康食品卸売　（新事業、商品開発）
・資材卸売　（売上高目標、資金繰り、損益管理、営業強化、売掛管理、事業承継）
・食品輸入販売　（資金繰り、立て直し）

＜小売業＞
・総合小売　（中期経営計画、部門損益、集客、人員配置）
・ケーキ　（財務指導、原価管理、店作り）
・パン　（売上高目標、損益管理、売り場開拓、廃棄管理）
・自転車　（店舗別損益、事業計画、集客、目標管理、店長育成）
・洋服　（販売戦略、顧客管理、集客）
・洋服　（店作り、顧客管理、集客、仕入政策）
・洋服　（価格設定、仕入管理、顧客管理、集客）
・飲料水機器　（損益管理、顧客管理）
・花屋　（立て直し）
・花屋　（売上高目標、集客、法人営業）
・家具　（売上高目標、役割分担、店作り、集客）
・魚屋　（売上管理、商品開発、営業体制、事業承継）
・貴金属買取　（創業計画）
・ホームセンター　（システム）

＜飲食店＞
・居酒屋　（損益管理、集客、販売促進、顧客管理、社員育成、新店舗出店）
・中華料理　（損益管理、集客、役割分担）
・フランス料理　（店作り、集客）
・和食　（店作り、メニュー構成、集客）
・創作料理　（店作り、集客）
・団体客向け飲食　（業種転換の可能性）

＜専門サービス＞
・船舶整備　（財務指導、融資、受注管理、営業育成、原価管理、人事評価、効率化）
・船舶整備　（中期経営計画、見積管理、営業強化、原価管理）
・船舶整備　（計数管理、営業目標管理、システム）
・翻訳通訳　（理念掘下げ、事業戦略、経営計画、営業管理、原価管理、新事業）
・自動車整備　（創業）
・自動車整備　（仕掛管理、営業強化）
・印刷業　（経営改善計画、融資、リスケ、売掛管理、人員配置、営業強化）
・印刷業　（営業強化、新事業）
・医薬品製造支援　（出資、融資、他企業連携）
・廃棄物回収　（財務指導、融資、売掛管理、価格計算、株式整理、営業強化）
・イベント支援　（中期経営計画）
・人材派遣　（財務指導、事業再構築）

＜店舗サービス＞
・ネットカフェ　（理念作り、組織体制、店作り、店長育成、設備投資、計数管理）
・エステサロン　（事業計画、新店出店、目標管理、給与体系、集客、システム）
・エステサロン　（売上高目標、損益管理、集客）
・エステサロン　（集客）
・セラピー　（創業）
・美容店　（店舗損益管理、店舗内の役割分担、退職金制度）
・理髪店　（創業後フォロー、店作り、集約）
・理髪店　（損益管理）
・体験教室　（メニュー組み立て、集客）
・英会話教室　（移転、集客、新事業の可否）
・英会話教室　（創業後フォロー）
・学習塾　（コンセプト、集客、価格設定、資金繰り）

＜福祉医療＞
・介護　（理念掘下げ、損益管理、集客、目標管理、給与体系、システム、設備投資）
・介護　（創業）
・医院　（業績改善、損益管理、設備投資、集客）
・保育園　（創業、集客、会計指導、新事業）
・動物病院　（集客）

＜ＩＴ＞
・ホームページ制作　（部門別損益、社員育成、目標管理）
・システム開発　（事業計画、受注増加、人員体制）
・アプリ開発　（損益管理、コスト管理）
・システム開発　（株式公開の可能性判断）

＜農業＞
・野菜　（損益管理、新事業の可否、商品コンセプト、営業強化）
・野菜　（財務指導、ブランド化、事業承継）
・野菜　（財務指導、作業体制、従業員待遇、販路開拓）
・果物　（組織体制、顧客管理、ブランド化、人材育成）
・花卉　（法人化、規約作成、損益管理、販路開拓、事業承継）
・畜産　（財務指導、事業整理、原価管理）
・畜産　（財務指導、事業戦略、ブランド化）
・畜産　（財務指導、ブランド化、人材育成）
・畜産　（財務指導）
・畜産　（財務指導）

＜その他＞
・企業テナントビル管理　（中期経営計画、顧客アンケート）
・不動産仲介　（創業、事業構成、役割分担）
・離島交通　（中期経営計画、人員体制、ダイヤ最適化）
・離島交通　（事業別損益管理、目標管理、情報共有）
・ダイビング　（損益管理）
・アイデア商品開発　（販売促進）
・ゴルフ場　（借入返済計画、集客、価格設定）  

経営計画を作成する企業が増えています。

いきあたりばったりの経営はいけない。
経営に限らず、計画性は大切です。


しかし、多くの会社の経営計画は役に立ってない。

まず、作っただけで満足している会社が少なくない。
実行しなければ効果がないのは当たり前。


では、経営計画の実行している会社はどうなのか。
業績がどんどん向上してきているのか。

必ずしもそうではありません。


それは、経営計画の中身がおかしいからです。


御社の経営計画には何か書かれていますか。


売上高や利益の目標。

今年実施すべきこと。

組織体制図や年間スケジュール。


後は？


もしこれだけしか書かれてなかったとしたら、
そのような「経営計画」は多分、役に立たない。

当然、無いよりはマシだけど、業績が伸びるほどではない。


一番重要なものが抜けてしまうと計画は形骸化します。


そもそも「経営計画」とは何でしょうか。


経営の計画？

経営の指針？

経営の羅針盤？


言葉的には間違っていませんが、理解が浅い。

これでは、勝ち組になるための経営計画は作れません。


経営計画とは「経営戦略の実施計画」をいいます。

言葉が略されているのです。


経営戦略の記述がなければ「経営計画」とはいいません。

経営計画が役に立たないのは経営戦略が抜けているからです。


では「経営戦略」とは何か。


経営戦略とは「経営ビジョン（目標）の実現シナリオ」をいいます。


そして、経営戦略は「成長戦略」と「競争戦略」から構成されます。


　成長戦略　：　会社を成長させるシナリオ。

　競争戦略　：　競合優位性を確立するシナリオ（差別化を含む）。


会社を成長させるにはどんな方向性で行くべきか。


事業構成はどうするか。事業の立ち上げや撤退は。
そもそも今後はどの分野が伸びるのか。

人材をどう確保し育成し、どの事業に配置するか。
人事システムはどうする。組織構成はどうするか。

資金をどう調達し、どの事業に配分（投資）するか。

会社全体の業務インフラはどうするか。システムは。


こういったものが成長戦略になります。


また、各事業には競争相手がいる。

どの客層を狙うか。安売り路線か高付加化価値か。

他社と違う方針でいくか。同じ方針で速く走るのか。

どんな商品やサービスを開発するか。

ビジネスモデルは変えなくていいのか。
仕入先や外注先とのネットワークはどうするか。

営業マンの教育はどうする。武器も必要ではないのか。
ＩＴの活用も必要では。戦うルールは変わっているぞ。


こういったものが競争戦略になります。


そして、戦略は長期的な展望に立ちます。

なぜなら、戦略の本質は「準備」だからです。

成長の準備、競争の準備をするから、実際に成長し競争に勝てるのです。

目先を追うだけでは駄目なのです。


それと、戦略は方向性を示すものです。

ある方向に行くという事は、別の方向には行かないという事です。

そうすると、戦略のもう一つの本質は「捨てる」です。


だから、「あれも、これも、それも」は戦略ではないのです。

戦略とはシンプルなものです。


経営計画を作成する前に、しっかりとした経営戦略が必要です。

経営計画は、経営戦略に５Ｗ１Ｈを追加したものです。いわゆる肉付け。

肉をつけるには、先に骨を組み立てる必要があります。  

創業塾で出そうと思っている簡単な計算問題です。

■　商品Ａの仕入値は＠７００円である。
　　商品Ａをお客様に＠１０００円で販売した所、　先月は１０００個売れた。

　Ｑ１　：　商品Ａの先月の売上高はいくらか？
　Ｑ２　：　商品Ａの先月の粗利益はいくらか？


■　商品Ａの販売を増やそうと思い、２割引セール（＠８００円で販売）をした所、
　　今月は１５００個売れた。仕入値は変わらない。

　Ｑ３　：　商品Ａの今月の売上高はいくらか？
　Ｑ４　：　商品Ａの今月の粗利益はいくらか？


私が何を言わんとしているか、分かりますよね。

ちなみに「簡単には値引きするな」ではないですよ。

現役経営者で分からない人は反省が必要。  

ルート営業では、
決まった得意先を回るだけの「御用聞き」が多いのですが、
「受け身では駄目！攻めないと」という趣旨で研修しました。


【テーマ】　売上高を増やす営業

【業　種】　卸売業　（教材）

【対　象】　経営者、営業、総務　（２０数名）

【形　式】　座学形式で２時間

【狙　い】　

　　次の課題を抱えているため、全社で危機感を共有したい。

　　　１．営業目標を７ 割程度しか達成できない人がいる
　　　２．利益や商品管理に対する意識が弱い
　　　３．営業と総務との連携がうまくいっていない

【内　容】

　　営業の基本について依頼企業の課題を踏まえてカスタマイズ。
　　営業担当の多くは、ルートセールス中心でセミプロなのを意識。
　　また、個人プレーではなく体制や連携のあり方にも言及。

　１．営業とは
　　　・営業職の役割と仕事
　　　・新規開拓
　　　・提案
　　　・見切り
　　　・クロージング
　　　・約束を果たす
　　　・代金回収
　２．営業スキル
　　　・営業スキルは何で決まるか
　　　・商品知識
　　　・顧客知識
　　　・業界知識
　３．営業体制
　　　・売る力は体制に左右される
　　　・営業部門長の役割
　　　・営業企画の役割
　　　・営業会議のあり方
　　　・社内連携
　４．営業チェックシート

【参加者の感想】

■営業として当たり前だと思われることを忘れていて改めて営業職のことを考えさえられる講演でした。話下手な私ですが、質問力と傾聴力を磨いてステップアップをしていきます。

■営業マンとしての自覚がさらに持てました。やっていた事、また取り組んでなかった事を改めて感じました。自分自身、足りなかった事を今日からやります。また、自分だけの数字だけでなく班の数字も常に意識し日々努力します。講演を聞かせて頂きありがとうございました。また一年後に講演を聞かせて下さい。

■営業に対する姿勢、行動方法など学ぶ事が山ほど有り、大変勉強になりました。営業職が本来のあるべき姿を再認識し、これからの営業活動に対する考え方も新たに頑張っていきたいと思います。

■営業職の役割、「売る」と「売れる」の意味の違い等、普段の営業活動がどうであったか、改めて再認識させられました。

■自分はまだまだ勉強不足という事を感じた。基本的な事からやり直さないといけないので、もらった資料を常に見かえす必要があると思う。いつでも見れるようにしておきたい。

■今までやってきた営業活動の中で反省すべき点、見直す点がありました。はずかしい気持ちもあったのですが、むしろ改善すべき点が見つかり良かったという気持ちが大きいです。早速ためしていきたいと思います。どうも有難うございました。

■「説明、提案、交渉をするのが営業職」「断られることを恐れない」等々、これらの原則を再認識しました。

■一人ひとりの気持ちが全体的に向かう方向が違えば何も生まれない。今日の話を聞いて、売ることに対しての一人一人の目標がしっかりと、なおかつ明確にすれば全体が上がると思いました。

■営業についての話でしたが、その中で「売る」と「売れる」とは違うという言葉が印象に残りました。待っているだけではダメで自分から進んでやる事が大切だと思いました。内勤の私達も営業がスムーズに仕事できるようなサポートを心がけるようにしたいと思いました。（総務）

■営業を中心とした講演でしたが総務にも通じるものもあり、参加して良かったと思いました。「他部門や上司もうまく使う」いい事だと思います。（総務）

■基本的な当たり前の事であったが、再確認する事で「今までなぁなぁになっていた部分があったな」という反省をしました。

■営業の基礎的な部分を再認識できました。自分自身できていない部分も多々あり、明日より意識して改善していきます。

■仕事の取り組みの順番が良く分かり、売上高を増やす営業ができそう。

■日頃の営業活動の中で忘れかけていたものを思い出させてくれました。

■営業としての基本を再認識できました。立ち止まらず走りながら考えて行動していきたいです。

■営業という仕事について、あらためて考えさせられ勉強になりました。

■とてもいい話が聞けたと思う。今までの営業スタイルを変えていきたいと思った。   

社内研修の事例です。

ある製造業にて実施した社内セミナーの事例です。
内容的には、建設業にも通じるものがあります。


【テーマ】　価格設定と原価管理

【業　種】　製造業　（ＯＥＭの受託生産が多い）

【対　象】　経営者、工場幹部、営業、総務、その他　（合計２０名弱）

【形　式】　座学形式で２時間

【狙　い】　

　・営業に見積計算の考えを理解させる。
　・工場に原価管理の基本を理解させる。
　・利益と給与の関係を社員に知ってもらう。

【内　容】

　原価管理と価格見積の基本的な考え方について、
　依頼企業が抱える課題を踏まえて内容をカスタマイズ。

　１．適正価格
　　　　・適正価格の重要性
　　　　・価格設定の基本
　　　　・適正価格の計算
　２．見積計算
　　　　・個別案件の見積もり
　　　　・概算見積
　　　　・詳細見積
　　　　・見積もり能力の向上
　　　　・実行予算管理
　　　　・案件別利益
　３．原価管理
　　　　・原価管理とは
　　（１）原価統制
　　　　・標準原価と実際原価
　　　　・材料費
　　　　・差異分析
　　（２）原価企画
　　　　・原価企画
　　　　・戦略的価格設定
　　　　・原価計算
　４．生産性
　　　　・給与を決めるもの
　　　　・生産性と給与
　　　　・給与と企業成長
　　　　・作業生産性の向上
　　　　・営業生産性の向上
　　　　・時間あたり限界利益