沖縄の経営コンサルタント　井海のブログ

  

雑誌「企業実務」で執筆した文章が、Itmediaオンラインに掲載されています。

コロナ禍の「事業計画」のヒントとは？　環境分析と数値計画の考え方  

　人材不足に悩む企業が増えています。ある意味で、「社員を大切にする」という掛け声が本当だったのか、それとも口先だけだったのか、が問われている訳ですが、働く場として魅力のない会社は淘汰される時代になっています。

　人材を集めるには、やはり一定以上の給与と福利厚生（特に休みの取りやすさ）が必要です。勿論、新入社員だけ待遇を良くする訳には行きませんので、既存社員も含めての底上げが必要になります。

　そして、それを実施するには労働生産性の向上が不可欠です。現場レベルの改善は必要ですが、それだけでは不十分です。設備やシステムへの一定の投資も必要です。経営資源は「ヒト・モノ・カネ」ですが、「ヒト・カネ」になっていないでしょうか。「モノ」を軽視し、マンパワーに頼り過ぎると効率的に稼ぐ仕組みは作れません。

　また、価格設定や原価管理も重要です。ここが弱いと「バタバタ貧乏」になりやすく、利益の少なさが待遇の悪さに直結します。

　集客や営業は掛け声だけでは成果はでません。人材確保も同じです。相応の経営努力が求められます。
  

　何かで成果を出すには集中力が大切です。これは、個人は勿論のこと組織でも同じです。

　中小企業（特に小規模企業）でよく見かけるのが、色々な事業に手を出してそれぞれが中途半端になっているケースです。どんな事業でも他社との競合があるため、それなりの経営資源を投入しないと、顧客の獲得と維持ができません。つまり、中途半端ではただ忙しいだけで利益がでないという事です。

　そもそも、一人の人間が集中して取り組めるのは一つの事業だけです。複数の事業を同時にこなして両方とも成果が出せる人材は滅多にいません。企業は、事業（ビジネス）全体を統括できる人材の頭数しか事業を実施してはいけないのです。

　そうすると、自社は一体どの事業に集中すべきなのか、が問題になります。この問題意識を社内で共有する事が重要です。自社は何が強いのか、どんな事業機会があるのか、どんな事業なら夢中になれるのか。この問いから具体的な経営方針が浮かび上がります。

　事業の次は客層や商品カテゴリの絞り込みです。狭い範囲でも良いのでナンバーワンになる事が先決です。幅を広げるのはその次の話です。
  

　人手不足の情勢では、時給が上がります。そのままでは人件費の負担が増えますから、少数精鋭化を図るべきです。人件費は時給と人工の掛け算ですから、効率化を進めて人工を減らせば人件費は一定です。

　しかし、「言うは易く行うは難し。」で、実際には効率化なきまま、単に人数を減らすだけのケースも多く、現場が疲弊して退職者が相次ぐ会社も目にします。

　強い会社は、商品の値上げをします。価格はコストと利益の足し算ですから、人件費（コスト）の上昇分は価格に反映させる訳です。

　値上げができるかどうかは、顧客との力関係で決まります。「お金を出す方が強いに決まっている」訳ではありません。他では買えない商品であれば、顧客は価格上昇を「仕方のない事」だと受け入れます。だから、人件費上昇の一番の対策は、魅力的な商品やサービスを生み出して顧客に提供する事です。

　また、自信も必要です。価格は価値を表します。値段を上げきれないのは、売る本人が商品価値を信じ切れてないのです。そして、その原因を掘り下げれば、社員教育や企業理念に行きつきます。価格の問題は組織の問題にも繋がっています。


沖縄県中小企業家同友会　ニライみらいNo335  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

無駄な努力をなくそう　（ニライみらい　No330）

　同じように仕事をしていても成果を出せる人と出せない人がいます。会社に置き換えても同様です。同業種の会社同士で比較しても、利益の出ている会社と出ていない会社があります。社員が毎日残業しているのに会社は赤字、というケースも少なくありません。

　仕事をサボっている訳ではないのに、どうして結果が出ないのでしょうか。一番の原因は、無駄な動きが多いからです。

　顧客が求めてもいない部分に時間や原価を掛けるのは無駄な努力です。顧客が割増料金を払ってくれない分は、仕事ではなくボランティアです。買う気の無い客に足しげく通う営業も報われません。読まれもしない提案書も無意味です。

　真面目な事務職は手が空くと余計な仕事を作りたがります。誰も活用しないデータや資料が社内に溢れていないでしょうか。

　そもそも、会社でも個人でも得意・不得意があります。不得意な分野でどれだけ頑張っても、元々それを得意とするライバルには勝てません。それこそ、無駄な努力です。勝負するなら強い分野です。

　時間は有限です。努力するなら報われる努力を。仕事には合理性が必要です。
  

どの会社にも「やるべき事」を忘れる人がいるかと思います。

もしかしたら、あなた自身がそうかも知れませんが。


やるべき事を忘れるか忘れないかの違いは記憶力ではありません。

習慣の違いです。


記憶力には個人差はありますが、人は忘れます。

そもそも、目の前の事に集中するには、

後でやるべき事は一旦認識から外さないといけません。


つまり、やるべき事をその場で処理するのではない限り、

忘れる前提で考えなければなりません。


その意味では、人の話を聞く際にメモを取らないのは論外です。


また、メモを取ってもやるべき事を忘れる人もいます。

実際にはこちらの方が多いかも知れませんね。


忘れる理由は簡単です。メモだからです。


メモは相手から聞いた事を書き残すためのツールです。

やるべき事を思い出すためのツールではありません。


やるべき事を思い出すためのツールは、手帳やＴＯＤＯリストです。


つまり、何が必要なのか。

そうです。メモを手帳やＴＯＤＯリストに転記する動作です。


私で言えば、人を話をする時はメモをします。

相手と会話をして、しかも考えながらの会話なので、

綺麗なメモを取る余裕はありません。汚い字で書きます。


メモした内容は後で整理しますが、その際、やるべき事は手帳に写します。


私の手帳は見開きで左は１週間のスケジュール、右はメモ欄ですが、

やるべき事の「期限の少し手前の日」のメモ欄に記載します。


そうすると、手帳を見さえすれば思い出します。


もう一つの習慣は、今日やるべき事をリスト化する事です。


今日中にしなければならない事をメモ用紙に書きだします。

それを１日数回チェックします。それだけです。


それをすれば、やるべき事を漏らす危険性が激減します。


それと、もう一つメリットがあります。


それは、今日の仕事の全体像を見渡せる事です。

これをすると、今日一日の時間配分が分かります。


仕事をしていると、電話やメール１本で色々な飛び込みがありますが、

全体像が見えていれば、それを修正する事であわてずに済みます。


まとめると、必要な習慣は次の通りになります。

（１）聞いた事をメモする
（２）メモを手帳に転記する（ここが重要）
（３）手帳を毎日見る
（４）今日やるべき事リストを毎日作って持ち歩く
  

新年あけましておめでとうございます。

2014年は業種のよって景気の良し悪しが分かれた年でした。

2015年も多分そうなるような気がします。


去年は「増税」「円安」「人不足」で何かとコストが上昇しましたが、

私がよく言っている「原価を制する者は事業を制する」という法則が、

今年はより実感を増してくると思います。


また、公的予算は今後どうなるのか分かりませんが、

「税金で飯を食ってきた業種や会社」は、民需の取り込みを

本気で考えた方が良いかも知れません。



私的には企業再生（業績の厳しい会社の立て直し）の仕事が増えました。

というよりも、毎年増え続けています。


企業を取り巻く環境は毎年変わっているのですが、

環境変化に鈍感な会社は業績が下がってきています。

20世紀型の経営どころか昭和型の経営も目にします。

過去の遺産で食ってきたが、それも限界という訳です。


丼勘定の会社もまだまだ多いですね。

売上高しか見ない会社の多くは長期的には破綻しています。

それは減収増益というオプション、いわゆるブレーキがないからです。

車は移動手段だからアクセルは絶対に必要なのですが、

アクセルとハンドルだけで無事に目的地まで着きません。


業績が厳しい会社がどうしてそうなったかを分析すると、

「これは確かにどうしようもなかった」というケースはゼロです。

全て経営者の判断ミス、管理不足、不作為などが原因として浮かんできます。


そして、それは経営者の性格に起因するものです。

何が好きか。経営者は重要な事よりも好きな事を重視しがちです。

何が嫌いか。経営者はやるべき事でも嫌いな事には消極的です。


そこは人間だから仕方がありません。

しかし、組織は何の為にあるのでしょうか。


組織とは「互いの弱点を補完して強みに特化する」ために有ります。


経営者は自分の短所を補完してくれる人を自分のそばにおくべきです。

それをしないから、経営者の弱点がそのまま会社の弱点になるのです。


そういう人材が社内に居るなら、引き立てて経営チームを強化しましょう。

残念ながらそうでない場合は、外部人材の力を借りましょう。

経営コンサルタントはその為に存在するのですから。
  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

マーケティングを強化しよう　（ニライみらい　No320）

　長期的に伸びる会社とそうでない会社は、マーケティングの力が違います。伸びない会社は集客と営業だけで何とかしようとする傾向があります。

　集客や営業もマーケティングに含まれはしますが、イコールではありません。

　自社はどの客層を狙うのか。満たすべきニーズは何か。顧客にどんな価値を提供するのか。他社と具体的にどう差別化するのか。自社の生命線が何で、どの強みを更に強化するのか。こういった戦略的な部分がマーケティングの中核です。

　また、販売力よりも重要なのは商品力です。商品力を具体的にどう高めるのか。開発や発掘の体制はどうか。サービス品質をどう高めるか。原価削減や納期短縮、顧客への個別対応をどうするか。こういった事もマーケティングです。

　お金を動かせば財務とリンクしますし、体制は組織づくりに絡んできます。よって、中小企業ではマーケティングの責任者は社長です。営業部長ではありませんし、集客担当でもありません。くどいようですが、マーケティングと営業・集客は別物です。

　マーケティングが弱いまま営業や集客に力を入れても抽象論になりがちです。売上高が伸び悩んでいる会社はマーケティングに力を入れましょう。
  

小手先では意味がない
抜本的な経営改善セミナー

経営状況が厳しいのを環境や人材不足のせいにしていませんか。

売上高や利益が低迷し資金繰りが厳しいのには必ず原因があります。
その根本原因を見極め、具体的な方向性を見出すのが社長の仕事です。

また、資金繰り改善には会社の自助努力に加え、金融機関の支援も必要です。

当セミナーでは、自社の経営（特に財務）を抜本的に改善するには
どう考えて実行すれば良いかをお伝えしていきます。

＜開催要項＞
日時：　平成２６年１２月２日（火) １３:３０～１５:３０
場所：　沖縄産業支援センター 小会議室（３０７）
料金：　３０００円（税込）
対象：　経営者
講師：　井海宏通
特典：　1時間無料相談

＜主な内容＞
・　経営改善の流れ
・　業績不振の原因
・　経営改善の５つの切り口
・　経営改善計画の作成
・　金融機関の支援
・　経営力を強化するには


★★★　申込用紙はこちら　★★★  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

会議と個人面談を使い分けよう　（ニライみらい　No318）

　会議の形骸化に悩む企業が増えています。典型的なのは、経営者が一方的に話すだけの会議や、担当者が順番に報告するだけの会議で、共通するのは「意見交換が活発でない」という点です。

　実は、会議には「参加人数が多いほど会話が浅くなる」という特徴があります。一人あたりの発言時間の制約もありますが、より問題なのは、会議では他の参加者との人間関係に配慮して発言しなければならない点です。つまり、３人だけの会話だと言えても、２０人が参加する会議では言えない事が沢山あるという事です。

　会社の方針を伝えるには、より多くの人を一斉に集めた方がいいでしょう。会議よりは朝礼です。しかし、何かを議論するのであれば、議論できる人に絞って少数で会議をすべきです。深い議論をするには多くても５、６人が限度です。

　そして、報告やフィードバックは個人面談にすべきです。特に悪い報告については、原因と対策を二人で話し合う事で次に繋がります。ここを無理に会議で実施すると、「謝罪」「叱責」「言い訳」の３点セットで終わります。

　会話には広さと深さがあります。形に拘らず、目的に応じて会議や個人面談を使い分けしましょう。  

経営不振に悩む企業を建てなおすには、経営不振の根本原因を知る必要があります。

それをせずに「とにかく売上高を増やさないと」「何とか融資を受けられないか」と焦っても、結果は変わりません。

企業が苦境に陥る要因を窮境要因と言いますが、それを正しく突き止める事が大切です。


（１）経営環境への対応不足

経営環境は良くも悪くもなり、また業界構造もどんどん変化していきます。小売店の大規模化、卸の中抜き、流通行動の変化、低価格商品の普及、消費者動向の変化、県外企業の参入、デジタル化の進行、公共予算や発注基準の変化など、挙げれば切りがありません。こういった「経営環境の変化」にうまく対応できないと「時代の流れ」に取り残される形で、売上高と利益率が下がり続けます。

（２）投資の失敗

企業が成長するには設備投資や新事業立ち上げが必要ですが、見通しが甘くて期待通りの収益が得られない場合は、借入金返済や維持費に苦しむ事になります。販売力を超えた生産設備への投資、土地勘のない事業への投資、無理のある多店舗展開、本業と関係のない投資（不動産など）がその例です。財務管理ができてない企業が実力以上の投資に走ってダメージを受けるケースです。

（３）赤字部門の継続保有

赤字の事業や店舗を保持し続けると会社の資金繰りを悪化させます。部門別損益を管理していない会社に多いです。黒字部門が稼ぐ利益を赤字部門が食いつぶすため、資金繰りが厳しいだけでなく、黒字部門の競争力強化に資金を回せないため、黒字部門までやがて収益性が落ちてきます。

（４）強みを活かさない事業展開

企業が生き残るには自社の強みを最大限に活かす事業展開が絶対条件ですが、自社の強みとの関連性の薄い分野、苦手な分野で他社と勝負としている企業が多々あります。複数の事業を展開している企業の中には、自社の業種を間違って認識しているケースもあります。また、事業同士の関連性が薄く、バラバラに動いてそれぞれが他社との競争に負けているケースもあります。

（５）商品力の欠如

売上高は商品力と販売力の掛け算で決まります。そして、より重要なのは商品力です。商品力は、商品自体の魅力だけでなく、品揃え、サービス品質、技術力、供給力、価格競争力なども含みます。売上高が低下すると販売に力を入れる企業が多いですが、商品力が弱いままだと売上高は下がり続けます。売上高の低下する会社の多くは、セールスよりもマーケティングに問題があります。

（６）顧客の囲い込み不足

顧客を囲い込む仕組みがない（または弱い）会社は売上高が安定せず、常に広告費や営業人件費を掛けて新規開拓をしなければなりません。集客コストの負担が大きいだけでなく、売上高の波が大きいと固定費（作業者の人件費など）を遊ばせる事になり収益性が低くなります。

（７）新規開拓不足

顧客との継続的な取引を前提する業種では、上記とは逆に新規開拓の努力不足で売上高が低下するケースが多いです。特に、大口顧客依存の会社では、その大口客との取引が縮小すると途端に資金が回らなくなります。そもそも新規開拓の体制がなく、掛け声だけで新規開拓の取り組みが殆どなされていないケースもあります。

（８）原価管理の甘さ

商品販売や案件受注に「相場」や「他社との競争」がある以上、原価が高いと利益率が低くなり赤字体質になります。原価管理の弱い会社に多いです。原価管理をしないため原価計算の間違いに気付かず、でたらめな価格設定をしている会社もあります。また、原価を知らない営業担当者が売上欲しさに、粗利益を無視した低価格販売に走るケースもあります。

（９）高コスト体質

過去に多くの売上高を稼いでいた会社では、売上高や粗利益の低下に固定費の削減が間に合わず（または削減せず）、大きな赤字を垂れ流す傾向にあります。銀行対策で経理操作に走る会社では、更にその傾向が強く、自分で自分をごまかしている経営者もあります。また、財務体力の強化よりも節税を優先し、無駄遣いする一方で資金繰りにあくせくする会社もあります。

（１０）不良資産の増加

管理の弱い会社では、売掛金の未回収や貸し倒れ、不良在庫や滞留在庫も多く、資金繰りを圧迫しています。また、取引先や知人の甘言に惑わされて貸付金や出資金などの焦げつきが発生したり、従業員の横領被害を受けたりする企業もあります。新商品開発の為に設備投資をして大量に生産したが商品が売れない、というケースもあります。

（１１）社内統制の欠如

会社が組織として機能しないと、各部門や社員がバラバラに動き統制が取れなくなります。経営者と現場との距離が遠いと、現場の実情を無視した経営判断をしたり、会社方針が現場に落とし込まれず実行されなかったりします。部門間連携が弱いと、営業だけが顧客に対応する事になり、売上高も低下ます。また、仕入や生産の担当者が営業と連携しないと在庫の欠品や過剰につながります。

（１２）経営管理の欠如

経営者が自社の経営状況を数字で把握していないと、経営判断を間違えたり、何をすれば良いか分からずに手を打てなかったりします。アクセル（投資）とブレーキ（節約）を踏み間違えたり、ハンドル（方向性）を切り間違えたりします。近視眼的な経営に陥る経営者も多く、方針がぶれたり中途半端な事業転換を繰り返す人もいます。


上記は全て当てはまる会社もあれば、１つだけ当てはまる会社もあります。

ただ、多くの企業は複数の要因が複雑に絡み合っています。

だからこそ、何をどうすれば良いか分からない経営者も多いのでしょう。


私が経営改善のコンサルティングに取り組む際は、こういった原因分析を徹底的に行います。

そして、その企業が経営不振に陥った本当の原因を浮かび上がらせた上で、経営改善の方向性を見出します。


自社の経営不振（業績悪化や資金繰り悪化）にお悩みの経営者は、是非ご連絡下さい。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

何をやめるべきか考えよう　（ニライみらい　No316）

　企業を変革する際にネックになるのが「現場の忙しさ」です。

　多くの企業はギリギリの人数で業務を回しています。そこに「新しい取り組み」が入ってくると、更に忙しくなります。現場は目の前の仕事が優先ですから、どうしても「新しい取り組み」は後回しです。こうして変革は途中で止まります。

　そもそも、同じ人数でこなせる仕事量は一定です。効率化の努力は必要ですが、それにも限界があります。

　それよりも大事なのは、やらなくてもよい作業をやめる事です。

　新しい物を買ったら、古い物は捨てる。部屋が散らかるのは古い物を捨てないからです。部屋に収納できる物の量は一定です。古い物を捨てずに新しい物をどんどん買うから、部屋が散らかるのです。

　仕事も同じ。新しい事を始めるには、何かをやめるべきです。古い事をやめて空き時間を作らない限り、大事な取り組みは前に進みません。

　各自が今やっている作業は、本当にやらないといけないのか。やめても差し支え無くはないのか。顧客や業者にさせるべき事ではないのか。実は意味のない事をやっていないか。そう自問自答する事が大切です。

　会社を変えるには、まずは業務の整理整頓からです。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

人材獲得に力を入れよう　（ニライみらい　No314）

　人材の質は、採用と教育で決まります。なかでも優秀な人材の採用は、教育に勝る重要事項です。なぜなら、資質と向上心に欠ける人を育成するよりも、最初から一定の資質と向上心を持った人を採用した方が早いからです。

　しかし、良い人材を集めるのは簡単ではありません。需要と供給の関係で言えば、優秀な人材は圧倒的に供給不足であり、顧客を集める以上にハードルが高いです。

　一方で、多くの企業は人材獲得に対する努力が不足しています。

　広告や営業にはそれなりの費用を掛けていると思います。しかし、人材募集にはいくら掛けているでしょうか。雀の涙ではないでしょうか。

　自社のウェブサイトを確認してみて下さい。人材募集にどれだけページを割いているでしょうか。ハローワークに掲載する程度ではないでしょうか。

　給与などの待遇や福利厚生は勿論ですが、教育制度やキャリアパスなども情報発信しているでしょうか。向上心のある人は、自身が成長できなさそうな企業には就職しないでしょう。職場の雰囲気などは伝えられているでしょうか。

　「会社は人で決まる」と言うのは簡単で、問題は実践です。人材確保への本気度が優秀な人材を引き寄せるのです。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

自社の商品に自信を持とう　（ニライみらい　No312）

　現場が忙しいのに儲かってない会社があります。その原因として多いのは、商品の廉価販売です。

　良い商品やサービスには、それだけの材料費や人件費が掛かっています。本来はその分の代金を顧客から頂くべきです。しかし、「安くしないと売れない」という理由で必要以上に安く売るケースが多々あります。そうすると粗利益が残りません。粗利益が残らないと、給与も低く抑えざるを得ません。

　確かに顧客は「安くしないと買わない」と言うかも知れません。しかし、「それなら余所にどうぞ」と言えば良いのです。一旦は他社に流れても、悪い商品やサービスは続きません。後から自社に戻ってきます。

　それが言えないのは怖いからです。怖いのは自信が無いからです。顧客との交渉に負ける以前に、自分の心に負けているのです。

　これを打開するには、自社商品の価値をもっと深く知る必要があります。価格競争を言い訳にする人ほど商品知識が貧弱です。また、商品自体は他社と相違ない場合でも、対応力や提案力などの「サービス」まで他社と同じでしょうか。決してそうではないはずです。

　原価が上がれば値上げは必須です。恐れず自信を持って臨みましょう。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

仕事の段取りを良くしよう　（ニライみらい　No309）

　中小企業は余剰人員を抱える余裕が無いため、少数精鋭を目指す事が大切です。しかし、業務効率を個別に見ると、どうしても仕事の早いと遅い人に分かれます。

　何事も早ければ良いという訳ではありませんが、往々にして、仕事の早い人は仕事の質も総じて高く、仕事の遅い人はミスも多いです。

　仕事の遅い人は整理整頓が苦手で、探し物に時間を要します。また、書類や道具の準備を怠り、いざと言う時にモタモタします。会議をするにも議題が曖昧で資料もなく、中身がなくダラダラとした時間を過ごします。顧客との打ち合わせも行きあたりばったりで計画性がなく、バタバタと動く割には成果があがりません。

　仕事で重要なのは段取りです。先の事を考え事前の準備や対策を施す事によって、無駄な動きがなくなり、仕事が効果的かつ効率的になります。目の前の作業だけが仕事ではありません。作業がうまく行くように段取りを整える事も仕事です。そもそも、仕事の成否は、本番ではなく事前の準備で概ね決まります。

　業務効率は労働生産性に直結し、会社の利益だけでなく給与水準にも影響します。お互い段取りの良い仕事をしていきましょう。  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

売上高よりも粗利益を重視しよう　（ニライみらい　No307）

　経営で重要なのは売上高よりも粗利益です。しかし、売上高のみを追い求める「売上至上主義」に陥っている会社は今でも見かけます。

　「売上高が増えれば粗利益は付いてくる」という考え方もあるかも知れませんが、それは高い粗利益率を維持している場合に限ります。競合他社が価格を下げ、顧客からも値引きを要請される状況では、どうしても値引きの誘惑に駆られます。そんな中、売上至上主義の会社は簡単に価格を下げます。

　価格を下げると客数は増えます。売上高も増えます。現場は忙しくなります。しかし、粗利益はあまり増えません。逆に減る場合も多いです。収益が悪化し資金繰りが厳しいのに、現場から「忙しいので人を増やして欲しい」と言われた事がないでしょうか。それは、安く売り過ぎて客数と粗利益のバランスが崩れているからです。売上高だけを追求すると、こういう弊害が起きやすいのです。

　売上高よりも粗利益を重視する。それには、粗利益をリアルタイムで把握する事が大切です。数字が見えないと追求もできません。会社全体の粗利益だけでなく、担当別、顧客別、商品別の数字も管理し、社員と共有しましょう。管理会計は業績に影響します。
  

９月３日、組織力アップ講座の講師を務めました。

１８名の方が参加されました。



以下、頂いた感想です。

組織力アップ講座 with 従業員意識調査サービス説明会

■　ありがとうございました。組織力の向上講座で「営業」より「仕入れ」の部分は私なりにかなり気づきがありました。又、現在の企業業績開示の必要性と組織で情報を共有すること。離職率を低くするためにキャリアパスや長期ビジョンを明確化にして、評価することを取り急ぎ考えたいと思います。

■　「できているかどうか」を意識して話を聞くとあらためて「まだまだだな～」と感じました。会社に戻ってできる事から始めたいと思います。

■　大変わかりやすかったです。社員全員が現状を認識しているかもう一度確認してみたい。

■　同様のセミナーに参加し、様々なタイプの講師の話を聞き、自分なりに考えをまとめる作業を行っている。今日も勉強になりました。

■　大筋理解はしているつもりでしたが、実行できてない部分も多く、本日はポイントを教えて頂き再認識できました。今後も組織力アップの為、勉強させて頂きたいと思います。本日はこのような機会を作っていただき、ありがとうございました。

■　理解しやすく、もっと深く知りたいので、もっと勉強してから伺いたいと思います。

■　組織力が求められている現状で、とてもわかりやすい内容で参考に実行できるよう取組みたいと感じました。

■　とっても分かりやすい説明でした。（2）役割分担、（3）調整と統合については、我社がまだ不足している点だと感じました。

■　1時間強と長さもちょうど良くスムーズに理解できました。気付き、改善すべき点が見え今後の経営に是非取り入れていこうと思っています。大変勉強になりました。ありがとうございました。

■　今回も沢山勉強になりました。なぜ組織力が弱いか！！改めて課題を見つめ、取り組んでいこうと思いました。ありがとうございました。

■　現在、自社の組織改革に取り組んでいますが、その中で感じていた事の再確認にもなり、また、新たな発見がありました。本当にありがとうございました。

■　わかりやすく時間も適切でした。もう少し具体例を交えて実例を教えてもらえればと思います。

■　時間が短く感じられるほど、熱中でき楽しい内容でした。

■　重要ポイントについては、分かりやすい事例を出しながらの説明でイメージしやすかったです。
  

沖縄県中小企業家同友会の機関誌にて執筆した文章を掲載します。

部門間の連携を強化しよう　（ニライみらい　No305）

　会社が競争力を発揮するには、営業、生産、総務などの各部門が協力して事業を営む必要があります。ところが、部門間の連携が十分にとれてないケースを目にします。

　営業担当が聞いてきた特殊な顧客要望を、生産部長や仕入部長が簡単に「できない」と却下する会社では、営業担当は思い切った活動ができていません。一方で、営業側が在庫や納期を無視して風呂敷を広げる会社では、新規受注が多くでもクレームが多発しています。

　ある部門の要望が一方通行で通る状態では駄目で、双方の調整が必要です。

　また、売りにくい商品を営業担当が一生懸命に売ろうとしても限界があります。それよりは売れる商品の発掘や開発が重要ですが、それも開発担当や仕入担当の独りよがりではいけません。市場ニーズを肌で知っている営業担当の意見を踏まえて行う必要があります。

　部門責任者は自部門だけ管理すれば終わりではありません。他部門と連携し会社の競争力を高めるのも大切な仕事です。経営会議は部門横断的な課題を解決する場であるべきですし、管理職は部下への指導力だけでなく、他部門との調整力も問われます。

　部門間の連携も「団結」のうちです。  

従業員意識調査サービス（モラールサーベイ）のサービスを

（株）まなびとタイアップして８月から開始しております。

第２回説明会を９月３日に実施しますが、個別に連絡頂いても結構です。

詳細は下記（↓）をクリックして下さい。

従業員意識調査サービス（案内）  

仕事の速い／遅いには、かなりの個人差があります。


これは業務スキルの違いだけではありません。

業務スキルが低すぎると仕事が遅いのは当然ですが、

一方で、高いスキルを持っていても仕事が遅い人もいます。


決められた時間で多くの仕事をこなすには、

仕事の中身を分けなければなりません。


それは「重要なこと」と「どうでもいいこと」の２つです。


スキルがあるのに仕事の遅い人は、一言で言えば「過剰品質」

「どうでもいいこと」に時間を掛け過ぎなのです。


「重要なこと」は確実に押さえなければなりません。

しかし、「どうでもいいこと」は手抜きをすべきなのです。


このメリハリが仕事のスピードに直結します。


仕事の遅い人は、

「重要なこと」と「どうでもいいこと」の区別がつかず、

全てを一生懸命やろうとしているから遅いのです。


中には「どうでもいいこと」で時間を使い果たし、

「重要なこと」が疎かになっているケースもあります。


何事もポイント（重要なこと）を押さえることが大事です。

これが見えてないから遅いのです。


そして、ポイントを見抜くには、ある習慣が必要です。

それは、「この仕事のポイントは何か」を考える習慣です。


そういう習慣があれば、経験を積めばポイントが見えてきます。

しかし、習慣が無ければ、ベテランの域に達してもポイントは見えません。

相変わらず「どうでもいいこと」に時間を取られるのです。


では、「重要なこと」と「どうでもいいこと」はどう区別を付けるのか。

その基準は、仕事の依頼者や関係者が何を求めているか、です。


仕事には目的があるのです。


目的を把握して忘れなければぶれません。

押さえるポイントも、業務スキルがあれば分かります。


仕事の遅い人は、

仕事の目的を把握せずに、ただ何となく作業をこなしているから、

無駄な動きが多いのです。